第七章领导。
7.1 领导概述。
领导就是影响群体或组织成员，使其为确立和实现组织或群体目标而做出努力和贡献的过程。
1.领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系，这些人是领导者的下属，或者说是领导的对象。
2.领导者与其下属可以相互影响，但两方面的影响力是不同的。领导者对其下属的影响力要远大于其下属对领导者的影响力，正因如此，领导才能得以实现。
3.领导者有目标，即一切领导行为必须指向组织或群体目标。
7.1.2领导者权力的构成。
领导者的影响力**：
一是职位权力，即领导者因职位而被赋予的权力。
二是个人权力，也可以说是非职位权力，这种权利与领导者所处的职位无关它是由于领导者自身的某些特殊条件才具有的。
从权利的构成基础来看，可将领导者的权利分成五类：
7.2人性假设。
7.2.1从经济人到复杂人的假设。
1.“经济人”的假设：人主要是为经济利益而生存的。由古典经济学家亚当 · 斯密最早提出，古典管理学者也是从“经济人”这个基本假设出发的。
2.“社会人”的假设：人在进行工作时将物质利益看成次要的因素，人们最重视的是和周围人的友好相处，以此来满足其社交和归属的需要。
社会人假设的主要内容包括：
与社会人假设相应的管理措施：管理人员不能只把眼光局限在完成任务上，而应注意：
3.“自我实现人”的假设：人除了社会需求外还有一种想充分运用自己的能力、发挥自己才智的欲望。
4.“复杂人”的假设。
1）每个人都有许多不同的需求和不同的能力。人的动机不但是复杂的而且变动性也很大。这些动机对应于不同的需求，不但因人而异而且同一个人也会在不同的时间不同的地点产生复杂的动机模式。
2）人在组织中可以产生新的需求和动机。因此，一个人在组织中表现的动机模式是他原来的动机和组织经验交互作用的结果。
3）人在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式。正式组织中不合群的人，在非正式组织中却可能使其社会需要和自我实现需要得到满足。组织中的各个部门可以利用成员的不同动机来达到其目标。
4）一个人是否感到心满意足、是否肯为组织尽力，决定于他本身的动机构造和他同组织之间的相互关系。工作的性质、本人工作能力和技术水平、动机的强弱以及与同事间的相互关系，都可能产生影响。
5）由于人的需求各不相同，能力有差别，工作性质也不相同，因此对不同的管理方式，个个人反应是不一样的，没有一套适用于任何时代任何人的万能的管理方式。
7.2.2从x理论到z理论。
理论（美国行为学家格拉斯 · 麦格雷戈）
1）大多数人的本性是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。
2）大多数人都缺乏进取心，不愿承担责任，情愿受人领导。
3）大多数人天生以自我为中心，对组织的需要漠不关心。
4）大多数人本性反对变革。
5）大多数人都是缺乏理智的，容易轻信别人。
6）大多数人都是有经济诱因来引发工作动机的，其目的再有获得最大的经济利益。
7）人群大致分为两类，大多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这少部分人应当负起管理的责任。
管理人员的职责和相应的管理方式：
1）管理人员关心的应该是如何提高劳动生产率、完成任务，它的主要职能是计划、组织、经营、领导、监督。
2）管理人员主要运用职权、发号施令、使用权力使对方服从，让人适应工作和组织的要求，而不考虑在情感上和道义上如何让给人尊重。
3）强带严密的组织和制定具体的规范及工作进度，如工时定额、技术规程等。
4）以金钱报酬激励员工。
胡萝卜加大棒”的管理方式，一方面靠金钱的收买和刺激，一方面考严密的控制、监督和惩罚迫使员工为组织目标努力。
理论（美国行为学家格拉斯 · 麦格雷戈）
1）人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制态度。他们之所以会如此，是由于他们在组织中的经历和遭遇所造成的。
2）人们并非天生就厌恶工作的。对于人们来讲，工作正如休闲和娱乐一样，是自然的。
3）外来的控制和处罚，并不是使人们努力达到组织目标的唯一手段。它对人们甚是是一种威胁和阻碍。人们愿意通过自我指挥和自我控制来完成应当完成的目标。
4）对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的。这些报酬中最重要的是自我意识和自我实现需要的满足，它们能促使人们为实现组织的目标而努力。
5）在适当条件下，人们不但能接受，而且能主动承担责任。逃避责任、缺乏报复以及强调安全感，这些通常是经验的结果，而不是人的本性。
6）大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的聪明才智和创造性。但在现代工业社会的条件下，一般人的智慧潜能只是部分的得到了发挥。
相应的管理措施：
1）改变管理职能的重点。创造一个使人得以发挥才能的工作环境，此时的管理者已不是指挥者、监督者，而是起辅助者的作用，应从旁给下属支持和帮助。
2）改变激励方式。主要给予来自工作本身的内在激励，让其担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其在工作上做出成绩，满足其自我实现的需要。
3）在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策并共同分享权力。
理论（日裔美籍教授大内）
1）采取长期雇佣制度。
2）缓慢评价和提升。
3）适度的专业职业发展途径。
4）含蓄的控制机制。
5）集体参与决策。
6）分工负责制。
7）对职工全面关心，上下级之间建立融洽的关系。
z理论”强调通过职工参与管理来提供生产率及改善工作、生活品质。
7.3 领导理论。
7.3.1领导特性理论：研究领导者的个人特性对领导成败的影响。
1.对管理才能的探索（吉赛利）
2.与领导有关的个人因素。
1）智力，包括判断力运用语言的能力；
2）学术与体育成就及若干体貌特征，如外貌、身材高度等；
3）强烈的责任心和完成任务的内动力，反映出成熟、稳定和不断进取的干劲；
4）社交能力，适应各种社会群体的能力和处理事物的能力；
5）对提高个人身份和社会经济地位的欲望，有抱负、大胆主动的独创精神及自信心。
3.经历的标尺。
1）可以会见各界人士，同他们就广泛的题目进行交谈的能力；
2）在工作上，随时能动如脱兔的行动的，又能静如处子的思索问题；
3）关心世界事态，对周围人们生活中发生的事也感兴趣；
4）在处于孤立环境和困难情况时充满自信；
5）待人处事机敏灵巧，而在必要时又能强迫人们拼命的工作；
6）在不同环境中能根据需要，有时采取幽默灵活的态度，有时又能保持一定的威严；
7）既能处理具体问题，又能处理抽象的问题；
8）既有创造力，又愿意遵循惯例；
9）能顺应形势，知道什么时候冒险，什么时候谋求安全；
10）做决定时要有信心，征询意见时要谦虚。
4.十大德行与能力（日本企业）
1）十项品德：使命感、责任心、信赖性、积极性、忠实老实、进取心、忍耐性、公平、热情、勇气。
2）十项能力：思维决策能力、规划能力、判断能力、创造能力、洞察能力、劝说能力、对个人理解能力、解决问题能力、培养下级能力、调动积极性能力。
7.3.2个人行为理论。
1.**、民主和放任式领导方式（心理学家勒温）
2.领导的连续统一体。
3，领导行为四分图（美国俄亥州立大学商业研究所斯多格迪尔和沙特尔两位教授）
主导型结构，有领导确立组织目标和抓好组织，严格要求下属，确保其努力达到目标；
关心型结构，领导和下属的相互关系体现为互相信任，互相尊重，上级关心并考虑下属的意见和感情，通过参与管理来调动人的积极性。
4.管理方格理论（布莱克和莫顿在斯多格迪尔和沙特尔的四分图基础上于2023年提出管理方格理论）
1）1.1贫乏型管理：管理者对生产和对人都很少关心。
2）9.1任务型管理：管理者对生产高度关心，对人则很少关心。
3）1.9乡村俱乐部型管理：和9.1型正好相反，管理者待人友好、态度轻松，但对生产则很少关心。
4）5.5中庸之道型管理：管理者折衷地在关心人和关心生产两者之间取得平衡。
5）9.9团队型管理：管理者对生产和对人的关心都有高标准的要求。通过与职工的互敬互信，依靠群体的协作来取得成绩。（作者认为最有效）
7.3.3权变理论。
权变理论又称现代情景理论，认为某种领导方式在实际工作中是否有效将取决于具体的情景和场合，领导是一种动态的过程，其有效性将随着被领导者的特点及环境的变化而异。
e = f ( l f,s )
其中：e—表示领导的有效性l—领导者。
f—被领导者s—环境。
f—函数关系（还未公认）
1.菲德勒模型。
1）影响领导有效性环境。
领导者和下级的关系。即领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随他。
职位权力。即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确、充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程度大小。
任务结构。只工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规划和程序化程度如何。
菲德勒以一种被称为“你最不喜欢的同事”（lpc）问卷调查来反映和测定领导者的领导风格。
第七章管理学
6.描述每一种类型的计划。答 影响程度 战略计划是应用于整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位。战略计划趋向于覆盖较长的期间，以及覆盖较宽的领域，还包括了目标的构建。具体规定如何实现全局目标的细节的计划称为运营计划。运营计划要定义实现目标的途径，趋向于覆盖较短的期间。时...
管理学基础第七章练习
2009秋 管理学基础 第七章 组织结构设计。练习及答案。一 单项选择。1.组织结构设计必须与 相匹配。a 组织目标 b 管理理念。c 组织结构 d 战略计划 2.矩阵式组织属于 组织结构。a 机械式 b 有机式 c 直线式 d 平行式 3 责任 权力 利益三者之间不可分割，必须是协调的 平衡的和统...
第七章绩效管理
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