回顾。7.1.1 绩效管理概述。
一、绩效管理及其相关概念。
绩效（performance）：也称业绩、绩效成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩和效果。
一般包括两个方面：
一是指相当于通常所说的业绩；
另一方面是指影响工作结果产生的。
绩效管理的概念。
就是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程。
绩效管理的特点：性。性。
强调与指导。
重视 。 绩效管理系统。
组织层面的绩效管理：
组织层面的绩效管理由三个程序构成，即：绩效 、 和 。
员工层面的绩效管理：
绩效管理的地位和作用。
绩效管理的作用：
1.推进。2.提升。
3.促使。4.有助于。
绩效管理与绩效考评的区别：
绩效考评是绩效管理的一个环节，仅仅视为人力资源管理的一个工具，通常被认为仅仅是人力资源部门的人应该考虑和应该做的事情，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。
绩效管理的原则。
1.真诚服务原则？
2.“三公”原则？
3.系统性原则？
7.2.1 绩效管理的实施流程。
一、绩效计划。
二、绩效促进。
三、绩效评估。
四、绩效评估结果的应用。
五、绩效管理的评估与监督。
7.3 常用的绩效评价方法。
一、与预期目标相比较的评价方法。
目标管理法把实际工作绩效与预期目标相比进行评价，是普遍使用的一种绩效评价方法。
一）基于目标管理的绩效评价流程。
第一阶段：绩效目标计划。
第二阶段：绩效指导。
第三阶段：绩效检查。
第四阶段：激励。
二）目标管理法的优势与不足。
目标管理法的优点：可以帮助组织实现目标。
目标管理法的不足：
难以完全用工作产出结果衡量绩效，或者仅仅用结果衡量绩效并不全面。
工作过程本身也很重要。
为不同部门或岗位设置目标的难易程度难以掌握。
组织设置的目标，一般都是年度目标或者极度目标，属于短期目标。
目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性。
三）目标管理法的应用条件与要求。
充分沟通。确立目标有下属充分参与。
执行目标管理，要向下属充分授权。
营造积极的组织环境，创造良好的工作氛围。
二 、与工作标准相比较的评价方法。
一）、图尺度评价量表法。
使用图尺度评价量表法获得的数据可以数量化管理，适应了数字化管理的发展趋势，所以受到广泛欢迎。
最大不足：没有明确规定每个评价等级分数适合何种具体情况。
二）、行为锚定评价量法。
优点：它通过全面、准确的绩效维度的定义来提高绩效评估的信度。绩效评估反馈信息非常具体明确，员工清楚地知道自己的表现有什么不足，努力方向是什么。
三）、混合标准量法。
混合标准量法的开发设计比较费时，同时存在对关键行为描述的文字局限性，以及与实际行为表现的复杂性之间的差距。
四）、关键事件法。
在工作过程中，主管考核的管理者记录员工表现好的行为和不良行为，根据记录的行为事实对员工进行考核评估，并进行反馈。
两大难题：1.管理者要知道在工作中需要观察什么、记录什么。
2.关键行为事件法要求管理者每天、每周注意对员工的行为进行观察，并做必要的记录，在他们看来，这是相当花费时间和精力的一项活动，管理者往往难以持之以恒。
三、不同个体相互比较的评价方法。
一）、排序法。
二）、强制分配法。
1.强制分配法的优点：
a.等级清晰、操作简便。
b.刺激性强。
c.强制区分。
2.强制分配法的不足：
a.团队合力问题。
b.分数的公正性问题。
c.结果的运用问题。
3.强制分配法应用的注意点。
a.合适的文化基础和制度保证。
b.切实根据实际需要，灵活应用。
有以下做法：
第一，整体领先法。
第二，柔软等级法。
第三，让单一的物质刺激转化为全方位激励。
三）、配对比较法。
又称两辆比较法，它要求把每个员工的工作绩效与部门内所有其他员工进行一一比较，如果一个人和另外一个人比较的结果为优者，则记一个“+”号，或者给他记一分，逊者则记一个“-”或“0”，然后比较每个被考评者的得分，并排出次序。
7.4 新型的绩效评价方法。
一、360度。
一度的基本内涵。
360度绩效评价方法是被评价人的上级、同级人员、下级和内部客户、外部客户以及被评价者本人担任评价者，从各自不同角度对被评价者进行全方位的评价，再通过反馈程序将评价结果反馈给被评价者，以达到改善被评价者工作行为、提高工作绩效的目的。
1.360度的优点：ab
c2.360度的不足：
a.综合各方面信息增加了评价系统的复杂性。
b.有可能产生相互冲突的评价，每个评价者的立场和看法各不相同，受到的影响或干扰因素也不同。
二度绩效反馈的信息**及其特点。
信息**于内部和外部，包括：
三度在实施中的障碍和克服建议：
1.360度在实施中的可能障碍。ab
cd2.360度在实施中克服障碍的建议：
a. b.
c. d.
e. 二、关键绩效指标（kpi）
一）、关键绩效指标的内涵。
关键绩效指标是对组织运作过程中的提炼和归纳。
kpi可以按其评价实施主题分为组织级kpi、部门级kpi和具体岗位kpi。
二）关键绩效指标建立的原则与程序。
1.建立kpi体系应遵循的原则。
必须遵循smart（specific,指的；measurable,指的；attainable,指的；relevent,指的；time-bound,指的）原则。
2.设计关键绩效指标体系的程序。
a.详细描述部门和岗位的工作职责。
b.提取工作要项。
c.建立关键绩效指标。
d.确定不同指标的权重。
e.确定绩效标准。
三）不同层级关键指标体系建立的方法。
组织级kpi的建立方法：
标杆基准法。
成功关键要点分析法。
目标分解法。
部门级kpi的建立方法：
依据部门承担责任的不同建立kpi体系。
依据职类职种工作性质的不同建立kpi体系。
目标分解法。
岗位关键绩效指标建立的方法。
三、平衡计分卡。
平衡计分卡提出的背景。
平衡计分卡的概念。
平衡计分卡的纬度和要素。
平衡计分卡的功能。
平衡计分中的常见指标：
财务指标。客户指标。
内部流程。学习、成长方面的指标。
四）平衡计分卡的运作程序与注意问题。
运作程序：建立愿景。
有效沟通。业务规划。
反馈与学习。
第七章管理学
6.描述每一种类型的计划。答 影响程度 战略计划是应用于整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位。战略计划趋向于覆盖较长的期间，以及覆盖较宽的领域，还包括了目标的构建。具体规定如何实现全局目标的细节的计划称为运营计划。运营计划要定义实现目标的途径，趋向于覆盖较短的期间。时...
管理学第七章
第七章领导。7.1 领导概述。领导就是影响群体或组织成员，使其为确立和实现组织或群体目标而做出努力和贡献的过程。1.领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系，这些人是领导者的下属，或者说是领导的对象。2.领导者与其下属可以相互影响，但两方面的影响力是不同的。领导者对其下属的影响力要远大于其下属对领...
第七章参考
社会组织的管理 组织管理是指协调组织内部人力 物力 财力达成组织目标的过程，自从有了社会组织，便产生了对组织的管理。纵观整个管理历史，可以划分出以下几种主要管理方式 一 家长制和科层制。以管理权力是否高度集中于一人手中为标准，可以分为家长制管理方式和科层制管理方式。1 家长制管理方式的特征 a组织的...