第四章绩效管理。
案例一。韩国某企业集团是世界上著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233 000名员工和340多个办事机构，其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司投产的时间都不长，因此内部管理制度的建设还不完善，因此在绩效评估中采用设计和实施相对比较简单的强制分布评估方法对员工进行绩效评估。
各个公司的生产员工和管理人员都是每个月进行一次绩效评估，评估的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效评估方法存在着许多问题，但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请北京的一家管理咨询公司对企业的员工绩效评估系统进行诊断和改进。
b、c、d和e五个等级，其中a代表最高水平，而e代表最低水平。按照公司方面的规定，每次绩效评估中要保证员工总体的4％～5％得到a等评估，20％的员工得到b等评估，4％—5％得d或e等评估，余下的大多数员工得到c等评估。员工绩效评估的依据是工作态度占30％，绩效占40％—50％，遵守法纪和其他方面的权重是20％—30％。
被调查的员工们认为在绩效评估过程中存在着轮流坐庄的现象，并受员工与负责评估工作的主管的人际关系的影响，结果使评估过程与工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效评估虽然有一定的激励作用，但是不大强烈。而且评估的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，工作能力一般的员工可以得到a或b；而在一个整体绩效好的部门即使员工非常努力也很难得到a甚至b。
员工还指出，他们认为员工的绩效评估是一个非常重要的问题，这不仅是因为评估的结果将影响到自己的奖金数额，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩的客观公正的评估。员工认为绩效评估的标准比较模糊、不明确。在销售公司中，销售人员抱怨是自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气，自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的，这些因素都是自己的能力和努力无法克服的，但是在评估中却被评为c甚至d，所以觉得目前这种绩效评估方法很不合理。
问题： 1） 指出该公司绩效评估体系存在的主要问题，并做简要分析。
2） 一个有效的绩效评估体系具备什么特征？
参***：
1、该公司在绩效评估中的误差为：绩效评估标准不清，不准确；评估者存在个人偏见，不能站在公正客观的立场上对员工的绩效进行评估；对比误差，将一个人与另一个人进行对比，而不是将这个人与客观的标准进行对比从而产生非客观公正的评价； 轮流坐庄倾向；人际关系倾向。
2、一个有效的绩效评估体系所具备的特征是：
1）用来评估员工绩效的标准必须是与工作相关的；
2）管理人员必须清楚说明对员工的绩效期望；
3）应该用标准化的方法对员工进行评估；
4）选择合适的评估者；
5）让员工了解评估结果。
案例二。a公司目前有员工一千人左右，从前几年开始着手从管理上进行改革。绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。
人事部在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。a公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。
考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测验（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
考核主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。
各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中的所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。
公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。
但是，被考核者觉得自己的部门与其他部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。 进行到第二年时，大家已经丧失了第一次的热情。
第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有区别，自己还是在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。
问题： 1． 绩效评估系统有哪些作用？
2． 请你为a公司设计一些绩效评估系统的改进办法。
参***：
1． 绩效评估包括以下作用：
1）引导和激励作用。通过绩效评估可引导和激励人员的行为趋于组织的战略目标，通过绩效评估系统可以使员工了解组织对他们的期望并了解他们的绩效达到何种程度可以得到组织的认可和奖励。
2）约束和监督作用。约束和监督员工的行为以确保组织的目标得以实现，良好的绩效评估系统能够给我们提供一个监督员工业绩的方法。
3）为人力资源管理决策提供信息和数据基础，在人力资源管理当中以准确的评估结果为基础的加薪、晋升、调职、降级才具有公平性，才会对员工的士气有激励性。
2．绩效评估系统的改进办法：
1）获得支持。获取全公司各层面对绩效评估支持，人力资源部应进行系统培训和积极的沟通，达到被评估员工及高层管理者认可。
2）选择适当的评估标准和评估方法。只有合适的评估方法才会使评估结果有说服力， 从而有效地发挥评估系统的作用。
3）绩效评估与人力资源的其他职能部门紧密联系。
4）建立绩效评估的反馈和改建机制，来增强绩效评估的有效性、连续性、一致性。
案例三。新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。
由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。
现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。
王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。
结合本案例请您回答以下几个问题：
1）您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。
2）假如您是王某，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案，并说明如此设计的原因。
答案要点：
1）绩效管理对企业以及对员工都有着重要的作用。对企业而言，绩效管理的功能有：诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等；而对员工而言，绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。
绩效管理制度是使企业的绩效管理这些功能能够正常发挥作用的制度性保证。
2）新星公司现在已经有了一定的规模，需要一套正式的制度对员工的行为进行约束；
3）在公司的发展中，出现了员工士气不高，员工流失率高的问题，这些问题都可以通过绩效管理的一些功能得以解决；
4）目前对公司来说，稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要，这正是绩效管理的激励功能得以发挥的机会。 所以，对于新星来说，需要建立一套正式的绩效管理制度。
案例四。公司是一家大型商场，公司包括管理人员与员工共有500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。
到了年底，a公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填写**，再交回人力资源部。
老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评**，却不知怎么办。**主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。工作业绩那一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。
由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来。因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。
由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表勾勾圈圈，再加上一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢？
请回答下列问题：
1）该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强？
2）选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题？
答案要点 1、a公司的绩效评评估所存在的问题有：
1）考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及绩织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。a公司也没有就绩效考核的结果进行绩效面谈，更没有制定员工的绩效改进计划。
2）绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得考核没有了对比标准。
2023年管理咨询案例分析 绩效管理
d 设定权重。由专家 公司负责人打分求平均值 按战略目标的分类权重确定各指标的权重 为了简化计算，通常调整为整数。e 指标修改确认。主要工作 将各部门的kpi指标形成列表，横向比较 与人事部经理和其他部门负责人讨论指标 与公司领导层讨论指标 与被考核者讨论指标。确保各部门的kpi不相悖 明确指标的计...
薪酬管理与绩效考核案例
另外，我对公司的绩效考核方式也有些想法。目前，我们使用的绩效考核方法是 360 考核法 这种方法是通过让所有与自己发生工作关系的人给自己打分，最后由人力资源部综合得出最终分数。员工本人只知道综合得分，并不知道具体分数。尽管这种方法能够提供全方位 多角度的信息反馈，但是很多员工为使自己排名靠前，就故意...
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