答：企业主管人员对员工绩效考评的具体工作流程如下：
1)确定绩效目标：主管与下属，根据部门绩效计划，结合下属能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划。(3分)
2)贯彻实施绩效计划。观察下属所作所为，不断进行评估和反馈，保证下属活动不偏离。
既定的绩效目标。(3分)
3)采集考评内相关信息，预定面谈时间、地点、内容，提前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩。(3分)
4)进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信心，对考评结果达成共识。(3分)
5)上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定提高组织或个人工作绩效的措施和方法。(3分)
4．简述企业绩效考评中设计考评方法可依据的基本原则。(p174)(8分)
答：设计考评方法可依据以下基本原则：
1)其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法。
2)考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法。
3)上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法。
4)上述两种情况都存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如**式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。
5．简述目标管理法的基本步骤。(p205～206)(8分)
答：目标管理法的基本步骤是：
1)战略目标设定。由组织的最高层领导指定总体战略规划，明确总体发展方向，提出企业发展的中长期战略目标、短期工作计划。(2分)
2)组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传递，建立被考评者应该达到的目标，这些目标通常成为对被考评者进行评价的根据和标准。(3分)
3)实施控制。管理者提供客观反馈，监控员工达到目标的进展程度，比较员工完成目标的程度与计划目标，根据完成程度指导员工，必要时修正目标。(3分)
6．请简述绩效面谈按照具体内容可以划分为哪几类？(p184)(12分)
答：绩效面谈按照具体内容可以划分为：
1)绩效计划面谈。即在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。(3分)
2)绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、丁作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。(3分)
3)绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执**况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。(3分)
4)绩效总结面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。(3分)
7．考评阶段是绩效管理的重心。如何做好考评的组织实施工作？(p178)(10分)
答：做好考评组织实施工作，应注意以下几点：
1)确保考评的准确性。
2)重视考评的公正性。
3)慎重选择考评结果的反馈方式。
4)对考评使用**进行再检验。
5)对考评方法进行再审核。
8．请简要说明可以采取哪些方式来调整劳动关系？(p274)(10分)
答：根据调节手段的不同，劳动关系的调整方式可以分为：
1)劳动法律法规。(2分)
2)集体合同。(2分)
3)劳动合同。(2分)
4)民主管理制度。(1分)
5)劳动争议处理制度。(1分)
6)劳动监督检查制度。(1分)
7)企业内部劳动规则。(1分)
四、综合分析题及参***。
1、答：(1)从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型。技术人员可采用效果主导型考评方法，企业领导层可采用行为主导型考评方法。(2分)
2)最好使用效果主导型。效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。由于效果主导型考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而不关心员工和组织的行为和工作过程，所以考评的标准容易确定，操作性很强。
效果主导型的考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适应生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗位人员的考评不太适合。(3分)
3)加权选择量表法的具体设计方法是：(6分)
1)通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述。
2)对每一个行为项目进行多等级(一般为5～9个等级)评判，合并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项。
3)求出各个保留项目评分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。行为锚定等级评价法：行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表或行为定位等级法。
这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平。将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有效、更公平。
(4分)
2．答：(1)该部门在考评中存在的问题有：(12分)
1)考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。
2)考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。
3)对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。
4)主管平时缺少与员工的沟通，很d,-x~f员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。
5)绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。
6)考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。
2)产生问题的原因是：
1)主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。(1分)
2)绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。(2分)
3．答：设计**时应考虑以下问题：(8分)
1)**设计中考虑行为发生频率。
2)**设计中考虑权重。
3)计算总分。
4)设计总分所对应的标准。
售票员行为观察量表见表2-4-1。(12分)
表2-4-1售票员行为观察量表。
4．答：应用成对比较法时，能够发现每个员工．在哪些方面比较出色．哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。如果员丁的数目过多。
不但费时费力．其考评质量也将受到制约和影响。
5．.答：表2—4—3中，将纵列员工与横行员工对比，以横行员工作为对比的基础，如果比本员工优秀，则划“+”如果比本员工差，则划“一”。
列表中是以横行的员工作为对比的基础，如果以纵列的员工作为对比的基础，所得的结果正好相反。
6．答：(1)财务部门不适合使用强制分布法进行绩效考评，因为：
1)强制分布法使用的一个假设是，员工的行为和工作绩效整体呈正态分布，即员工的工作行为和工作业绩好、中、差的分布存在一定的比例关系，中的员工应该最多，好与差的很少。(4分)
2)而财务部门员工的工作行为与工作绩效不符合正态分布，从案例中也可以看出，员工业绩之间的差距很小。因此不适合应用强制分布法进行绩效考评。(5分)
2)强制分布法的优点和不足如下：
1)优点：可以避免考评者过分宽容的情况发生，克服平均主义。(5分)
2)不足：如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不适合了。强制分布法只能把员工氛围限制到几种类别。难以具体比较员丁差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。(6分)
7．答：(1)绩效考评的类型及管理人员的考评方法：
1)由于效标的不同，考评方法可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种。(3分)
2)对管理人员的考评宜采用行为主导型的考评方法。(2分)
2)行为观察量表的设计(见表2—4—4)：(15分)
第四章绩效管理习题集 含答案
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