我从前有一只瑞士制的名表，是属于那种很贵，很多仿制品那型。因为要动，它才会上炼，不动它，隔一阵就停了。我后来不胜其烦，换了一个日本制的石英表，价钱祗有那只瑞士表的几十分之一，不但不用上炼，并且有两个时间，能让我不用花脑筋就可以同时知道台湾和美国加州的时间。
早上六点它会把我闹醒，打球、洗澡也懒得把它脱掉，并且是夜明的。你说这两个表那个比较好？我可以很坦白地告诉你，因为后者比较有用，后者比较好。
因此，在项目管理上，关于“好”的定义，是“有用”而非“能用”。
好”的第二个条件，要看它是不是能达到原先要达到的目的。如果说目的是代步，汽车比脚踏车好；如果说目的是运动，脚踏车却比汽车好。在日常生活中，有人叫你去买苹果，结果你买了橘子回来。
苹果和橘子虽然不是一样，但也许还勉强可以混过去。在项目管理上，如果要的是苹果，交货的时候却变成了橘子，这就不能算是一个成功的项目。为了避免这种错误，项目经理必须在项目设计时把项目结果的规格先弄清楚。
口说无凭，要的东西都要写下来。交货的时候，如果我交给你的是规格上写明的东西，那我就算给你一个“好”东西。
不管项目的成果是什么，也许是一套软件系统，或一部新的机器，或一条新修的铁路…凡是好的东西，一定是容易用的东西。当录像机刚出来旳时候，懂得怎么用它去录电视节目，真是一门大学问。在我的朋友中，大多数人都不会用，尤其是太太们，十有九人不会用它。
不会用、不敢用之人中，很多还都拥有博士学位哩。为什么？因为它设计得太复杂，太不容易用了。
后来有****工程师，想出一个办法，请每个电视台把每个节目都用一个不同的数字来代替，到时候任何人祗要把他想录节目的代号输进录像控制器中，节目时间一到，录像开始，这样一来，人人会用录像机。从项目管理“好”的定义来看，简单、好用的东西，就是“好”的东西。
一个项目的产品，除了有用和好用之外，还要具有可塑性和可扩展的弹性。前者表示它的功能，在必要时可以加以改变。后者表示在时间上，它不但可以持久并能扩展。
美国的超级公路，是艾森豪主政时的德政，在设计上，考虑到必要时可供喷射战斗机起落。扩充性比可塑性更重要。如果说一套计算机实用软件的设计，在开发完成上线不久，就不能满足公司业务上的新需要的话，设计这套系统的项目还够格称为一个好项目吗？
当然，未来的需要也许不是目前能预料的，为了不可**的将来而牺牲了现在的需要当然不对，但无论如何，一个好的项目，它所设计的产品必须具有容易修改，可以扩充，并且不会马上就失效的弹性。缺乏有这种弹性的产品，就不是一个好的产品。一个生产没有弹性产品的项目，就不能算是一个好的项目。
但是一般所谓好的项目，究竟指的是什么呢？换句话说，怎么知道这个项目是成功的项目或失败的项目呢？你祗要问：
项目的结果能否使公司的收入增加？
项目的结果能否使公司的支出减少？
项目的结果能否使公司的服务加强？
能达到这三个目的，就是好的项目。
接着，让我们来谈谈什么是“快”？在我们日常的生活中，“快”和“好”一样，往往是主观的而非客观的。有时它又是凭感觉而非凭理性的。
小时候写作文，常喜欢用“光阴似箭”来破题。遇到做自己不喜欢做的事情，老喜欢用“度日如年”来形容。在项目管理上，时间是绝对的，而非凭感觉的──能在半年内完工，就是比在九个月内完工要快三个月。
但这个项目能在半年内完工就算快吗？谁说的？我们搞项目管理的人常讲一个笑话：
“如果你问你的老板他希望什么时候要这个项目完工，他一定会回答说：昨天。”
因此，项目经理最容易犯的一个错误，就是在完工日期的**上，为了讨好上司的要求而尽量乐观。同时，老是用历史的数据或别人的经验来影响自己的**，殊不知每个项目的客观条件和外在环境都不一样。项目经理在作完工**时，千万要记得一个教训：
你的老板或客户不会记得你告诉他多快可以完工，因为再快他们都会嫌慢，但如果你告诉他们该完工的时候完不了工，那你的麻烦可大了。所以在预估时，胆子放小点，时间放长些。
还有一点更重要：老板们当然不喜欢听坏消息，但更不喜欢听出人意外的坏消息，因此当完工的**如果出问题的时候，绝不能隐瞒，硬着头皮也要让老板知道。
要达到预期完工的要求，项目经理一定要懂得怎么把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段来完成。在每个阶段中，又要根据每阶段不同的重点分别来作完工**。工程分得越细，**的准确性就越高。
这道理很普通，但做起来却很困难，因为需要很周详的计划和分析。计划和分析要花脑筋，可不是每个人都能做到的。说了半天，快字诀祗有一点，如果一切按照计划，这就合乎快的原则，否则就是不快。
该完工时完工就是快，否则就是慢。
至于什么是“便宜”？我以为省钱不是项目管理中最重要的目的。一个项目该花多少钱，是应该早就算出来的。
一般来说，如果实际的花费和预估的花费差别在三○％左右，应该是能接受的范围；超过百分之三十，表示预算做得不彻底。
在项目管理里，最难预估的不是完工的时间，而是项目的预算。项目经理在这方面遭受的压力，比什么都大，因此，在做预算的时候，必须面对现实，既不能故意灌水，也不能故意过份乐观。
一个聪明的主管，要重视的是产品的价值，而非只是重视价钱。不懂得在价值上动脑筋，祗懂得在价钱上打算盘的项目经理，前途不乐观。但是价值有两种：
有形的价值和无形的价值。在项目管理中，强调无形价值是致命伤。坦白地说，如果一个项目没有有形价值当后台，其存在的价值就很有限。
在我刚才提到那三个项目的目的中，增加收入和减少支出属于有形价值，增强服务属于无形价值。有形价值高的项目，就是“便宜”的项目。否则，就是不便宜的项目。
项目经理了解项目管理三角关系的定义之后，至少对项目追求的目标不会太迷糊。但这不能担保从此就天下太平。任何项目经理都想把他的项目管得又快、又好、又便宜，但事实上，不是每个项目都能达到这个境界，有时候，也并非一定要达到这个境界不可。
一位有经验的项目经理，一定要懂得怎么做“取舍分析”（trade-offanalysis）；换言之，懂得“弃车保帅”的重要性。如果我们用我提到过的“快、好、便宜”来作标准，有的时候三者可以祗取其一，或者祗取其二，这就是我们所谓的“取舍分析”。
现在，让我举几个例子来说明一下，我在这方面的看法：
一般来说，凡是属于研究发展的项目，尤其是有关药品方面的研究发展，钱和时间都很有弹性，但对项目产品的品质却没有任何弹性。换句话说，快、好、便宜的这个三角形，“好”的那边比什么都重要。反过来说，一般重工业机械或房屋建筑等有关项目，“快”却是最重要的因素，因为祗有在项目结束交货后，才能收款来继续以后的项目。
再看有关制造环保控制机器的发展项目，由于它的订价和效果已经按法律的规定而不能再有太多弹性，但在交货的时间上，快不快并不是那么重要。相反地，所有的咨询项目，在时间和价钱上没什么弹性，但在成品的品质方面，好不好就大有融通的余地。
有些项目是没有什么“弃车保帅”那套的。一九六○年代初期，美国受苏联发射史泼尼克号人造卫星的刺激，甘乃迪**下命令要在一九六○年代结束前把人送上月球，并安全地带回来。这个庞大的专案，在时间上要快，必须赶在苏联之前完成；要好，绝不能出现任何差错；并且在预算上有限制，因为预算来自老百姓交的税，经国会通过才行。
结果，美国果真抢先把人类送上月球，并平安地带回来。在历史上可以和这个项目媲美的，大概祗有造原子弹的曼哈顿项目了。
我提到“弃车保帅”的观念，并不是要国内的项目经理们放弃理想，不追求项目三角关系的完美。我祗是强调一点：当这个三角难题无解的时候，要懂得顾全大局，两害相权取其轻。
很多时候，由于外在和内在的压力，“取舍分析”是免不了的。要做好取舍分析，项目经理至少要懂得六件事：
第一，要很清楚地了解项目冲突的基本原因。
第二，重新确认项目的目的。
第三，了解项目现处的环境及目前状况。
第四，寻求可行的其它方法。
第五，选择最佳的其它方法。
第六，重新策划项目计画。
项目的目的，不外乎增加公司收入、节省公司支出和提升公司服务水准三者。项目的成功与否，取决于项目完成是否又快又好又便宜。这个三角关系虽然难解，但并非无解。
运用之妙，存乎一心。我在此文中谈到的一些技巧，有点像野人献曝，希望有些参考价值。
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