普洱云达建筑工程有限责任公司伍贤文项目管理作为一门管理学科，已经在社会各领域普遍使用，我国施工企业项目管理经过十五年的实践，虽然积累了大量的管理经验，但仍然存在一些薄弱环节。为此，必须进一步强化施工企业项目管理，把项目管理作为施工企业的重点工作切实抓好，提高施工企业的竞争力。本文主要对施工企业在项目管理中存在的问题和对策进行初步**。
一、施工企业项目管理存在的问题。
我国施工企业由于各行业和地域的不同，受管理体制和管理制度的约束，各施工企业对项目管理的手段或措施存在一定差异，管理上的力度和深度差距较大，存在的问题主要有以下几个方面：
1.重视项目承揽，轻视项目管理。
近几年，我国国民经济建设进入快步发展的阶段，根据国家第三步战略和“十五”计划纲要的设想以及西部开发的建设，**铁路、西气东输、南水北调等建设项目相继开工，一大批水利、电力、交通、通信、能源等基础设施工程正在建设之中，这为施工企业带来了历史上难得的发展机遇。各施工企业竟相开展了项目承揽大竞争，从各企业的生产经营计划到工作安排，全部将工程项目承揽放在各项工作的重中之重，成为施工企业的头等大事，加大了承揽的力度，千方百计要把工程承揽到自己企业中来，过分强调了投标招承揽工作。由于企业指导思想的重点是抓工程承揽，从而轻视了项目的管理，出现了项目管理的混乱，造成工程质量下降、成本增加，企业效益滑坡。
据某企业内部真实信息通报，在广西硕平高速公路项目施工中，有一个标段总造价只有4400多万元，可分包该段工程的施工队达60个之多，工程还未完工，亏损额已达200多万元。这虽然只是一个典型的例子，但已经说明施工企业轻视项目管理的对象，这不适合施工企业发展的要求，要高度认识这种重揽轻管的现象给社会和企业带来的危害，同时向各施工企业敲了一次警钟。2.
只管工程如何干，不管工程如何算。
施工项目管理中存在的另一个问题，就是只干不算的现象，在大型国有企业中不同程度地普遍存在。每个大型施工企业，各类工程项目少则几十个，多则上百个，施工地点分布在全国各地，形成面宽点多，在核算人员有限的情况下，项目管理难度增大。施工项目中标上场后，单纯强调施工方案和速度，只保工程按时完成，忽视工程项目的核算。
由于管理核算人员少，对项目中标**高与低，标准成本的多与少，各项费用如何控制、项目盈利与亏损等工程核算问题考虑较少，加之管理措施不健全、管理手段不科学。因此，在对工程项目的核算上存在着很多薄弱环节，引起各施工企业管理者的高度重视。3.
强调工程进度，忽视工程质量。
随着国家工程项目的增多，施工企业都想把自己做强大，单一地强调施工产值，在项目施工中只追求工程进度，扩大自己的施工领地，对工程建设中各个环节的施工方法和工艺重视不够，习惯沿用传统的施工方法和工艺，对施工中遇到的科技含量大的项目，如高、难、尖一些工程，由于施工的方法技术水平含量和技术水平较低，难以满足这些高、难、尖工程的设计要求，也不可能创造优质工程，更不符合建筑工程“百年大计，质量第一”的方针。
4.施工项目制度不健全，各项管理难以落实。
从近期对施工企业的调查中发现，施工项目存在很多制度上的问题，有些制度制定的不科学，与实际工作有一定的差距，加之管理措施和办法不具体，在施工过程中落实起来。
难度很大。施工项目制度不健全，主要是管理体系制度和成本管理制度方面的问题，如项目领导没有从法人的角度考虑问题，不能坚持两个文明一起抓，只管完成任务，不抓队伍建设，为了眼前利益，拼设备拼劳力，短期行为严重，项目成本核算过粗，费用随意支出，不按财务规定报销等行为。二、施工项目管理对策**。
加强施工项目管理，健全项目管理制度，认真进行成本核算，严格控制进度和工艺，提倡全面质量监管，合理科学地使用设备和劳力，克服项目短期行为，提高项目管理思想认识，把施工项目基础管理和项目全面建设，同施工企业的经济体制改革有机地结合起来，按照十六大关于经济建设和经济体制改革的要求，走新型工业化道路，让施工企业在国民经济建设中，为全面建设小康社会的奋斗目标做出应有的贡献，实现施工企业的强大。如何解决施工项目出现的问题呢？现提出以下几项对策，供大家**。
1.健全组织，明确责任，把项目承揽与管理紧密地结合起来。
大中型施工企业基本具有工程承包或工程总承包企业资质，对于这类企业来说，从工程项目中标起，就要认真研究，健全项目组织，明确责任，这是干好工程的前提，也是把项目承揽与管理紧密结合的关键。首先，建立领导组织管理体系，明确管理责任。以工程项目为基本对象，建立一个相对独立完整的领导组织管理体系，设置以项目经理和总工程师为领导，以施工技术、财务物资、机运保障和安全质量为组织的管理体系，按各自的职责明确相应责任；项目经理作为企业法人在项目上的**，对项目的管理全面负责；总工程师是项目技术管理的核心，对项目施工进度、施工工艺、安全质量负责；施工技术部门编制施工组织设计，负责技术交底与指导、实验检测、变更设计签证、竣工资料编制及实物工程量的计量和验收；计划财务部门编制单项分部工程预算和财务收支计划，制定费用指标，确定工资总额，负责拟定成本核算方案和成本盈亏情况的汇总，组织经济活动分析；机运保障部门编制机械设备台班定额，燃料、动力消耗定额和维修费用定额，负责机械车辆调配，配件采购**，指导各环节设备维修、保养，考核配件消耗，做好施工机械的使用和运输保障工作；物资**部门编制材料消耗定额和降低物耗措施，负责材料采购**、现场物资管理，考核分析物资消耗情况；安全监督质量管理制度与措施，负责完成工程的质量验收签证，监督安全质量考核指标、制度与措施在各环节中贯彻落实情况。
其次，要把工程的承揽与管理紧密地结合起来。工程项目虽然是一次性的，但不能单一的看待某项目，项目作为施工企业的组成部分，它代表着企业的形象，影响并决定着施工企业的发展方向，施工项目干的好，工程质量优，会为企业增添荣誉和信誉，有利于企业今后工程项目的承揽，企业的长期利益得到保证，向着好的方向发展；施工项目干不好，工程质量出现问题，直接影响到企业信誉，有损企业的形象，不利于企业长期发展。施工企业的良好形象，是在长期的施工中，经过无数次的工程承揽、施工和管理，得到社会公众的认可并树立起来的，一定要把工程的承揽与管理紧密地结合起来。
2.提倡两手抓，一手抓好工程的干，一手抓好工程的算。
工程项目承揽是施工企业生存的前提，但不是根本，施工企业的兴旺与发展，主要依靠的是两手抓：一手抓好工程的干。把承揽中标的每一个项目，都要认真地组织施工，确保工期，争创优质工程，让业主满意。
做到干一项工程，交一方朋友，添一次信誉，树一个形象，为企业今后的发展打下坚实的基础。一手抓好工程的算。这是工程项目管理的关键，也是企业管理的核心，项目管理的目的就是追求利润的最大化，只有抓好工程项目的成本核算，才能实现项目的最大利润，才能为企业带来经济效益。
这两手中干是基础，算是核心，如何进行成本核算，是决定项目效益成败的关键所在，在算的过程中，第一，科。
学合理地制定责任成本预算。项目计划财务部门，在编制责任成本预算时，要进行深入细致的调查研究工作，结合以前的管理经验，科学合理地编好责任成本预算，它既是责任成本的标准，又是成本支出的最高限额。做好责任成本核算的工作，重点做好材料成本、机械设备定额、人工费和间接费用等费用的核算，必须确保这些费用控制在责任成本范围内。
第二，调动职工积极性实行全员责任成本核算。项目成本核算和控制，不仅只是领导和管理部门的工作，因此，即加强职工教育，促进职工思想观念的转变，实现项目经营管理体制的转换，充分调动广大职工的生产积极性和主观能动性，使责任成本与职工的工作量和收入挂起钩来，促进职工完成更多的工作量，改变过去的“我要算”，形成新的“我要算”，只有全员参与核算，全方位进行核算，全过程控制核算，才能把责任成本管理个核算，逐步走向健康发展的轨道。第三，建立成本运行机制保障责任预算的落实。
要搞好责任成本核算工作，必须建立一套相应的运行机制，保障责任成本预算有效落实。3.按进度计划组织施工，确保工程质量创优。
工程进度的控制是一个复杂的系统工程，从工程的整体到局部、到控制作业，都需要逐一细化，直到对每个作业点的控制，使项目总进度牢固地建立在局部作业进度控制的基础上，工程进度的快与慢，有很强的科学性，进度快难保证工程质量，进度慢不能按时竣工，无法履行合同，影响项目的正常使用。因此，必须综合考虑各方面的因素，制定出科学合理的的进度计划，使之有利于实际作业。
4.健全施工项目管理制度，把各项措施落实到每个环节。
工程项目是施工企业进行建筑产品生产的车间，必须建立健全项目的各项管理制度，同时将各项管理制度和措施落实到每个环节，才能生产出优质的建筑产品。项目管理制度主要有：项目领导组织管理制度，施工管理计划制度，施工组织管理制度，施工进度控制管理制度，工程质量控制监督管理制度，机械设备使用管理制度，成本控制管理制度，物资采购**管理制度，材料使用管理制度，劳动工资定额管理制度，财务管理和费用支出管理制度，职工队伍建设管理制度等，这些制度是工程项目不可少的管理制度，一个项目如果不建立这些管理制度，项目就难以正常运转，从近几年的项目评比和调查情况来看：
工程搞得好的项目，都建立了各项管理制度。因此，施工项目管理制度不仅要健全，更重要的是切实可行，制度必须符合实际，措施要具体实用，在施工的每个环节都能得到落实，这样才能真正做好项目管理工作，才能把十六大精神和企业文化思想在基层得到实现。5.
提高项目整体素质，为施工企业的强大奠定基础。
加强项目管理，提高项目管理水平，必须提高项目人员的整体素质，首先，按照十六大要求的革命化、年轻化、知识化、专业化这一方针，建设一支能够管理好项目、经得起实践考验、能代表企业和职工利益的高素质的项目领导干部队伍。在每个项目组建选拔领导班子人员时，都应进行任职考核，项目经理应具备项目综合管理的能力，具有领导水平和市场意识。应该是学习和实践“****”重要思想、善于思考的模范。
是解放思想、与时俱进的模范，是勇于实践、创新的模范。班子成员的选配，要注重相互之间的互补性，在知识结构、技术结构、决策能力、领导艺术、公共关系等方面，要进行优势互补，使项目班子结构的配备较为合理，提高整体素质。其次，按照精干高效、一专多能的原则，建立一支精干的管理队伍。
成立施工管理项目机构，设置计划、财务、技术、物资、设备、安质、保障等部门，这些机构可根据项目大小和实际工作需要，可分设，也可合并办公。再次，按照工程项目技术，培养一批文化素质高、技术能力强的劳动技术人才。只有这样，施工项目的整体素质才能提高，才能为施工企业的要求，培养一批文化素质、技术能力强的劳务技术人才。
只有这样施工项目整体素质才能提高，才能为施工企业的强大奠定坚实。
的基础，才能向全面建设小康社会的奋斗目标迈进。
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