当前施工项目管理存在问题的分析与对策

发布 2019-06-01 10:20:40 阅读 5871

普洱云达建筑工程有限责任公司伍贤文项目管理作为一门管理学科,已经在社会各领域普遍使用,我国施工企业项目管理经过十五年的实践,虽然积累了大量的管理经验,但仍然存在一些薄弱环节。为此,必须进一步强化施工企业项目管理,把项目管理作为施工企业的重点工作切实抓好,提高施工企业的竞争力。本文主要对施工企业在项目管理中存在的问题和对策进行初步**。

一、施工企业项目管理存在的问题。

我国施工企业由于各行业和地域的不同,受管理体制和管理制度的约束,各施工企业对项目管理的手段或措施存在一定差异,管理上的力度和深度差距较大,存在的问题主要有以下几个方面:

1.重视项目承揽,轻视项目管理。

近几年,我国国民经济建设进入快步发展的阶段,根据国家第三步战略和“十五”计划纲要的设想以及西部开发的建设,**铁路、西气东输、南水北调等建设项目相继开工,一大批水利、电力、交通、通信、能源等基础设施工程正在建设之中,这为施工企业带来了历史上难得的发展机遇。各施工企业竟相开展了项目承揽大竞争,从各企业的生产经营计划到工作安排,全部将工程项目承揽放在各项工作的重中之重,成为施工企业的头等大事,加大了承揽的力度,千方百计要把工程承揽到自己企业中来,过分强调了投标招承揽工作。由于企业指导思想的重点是抓工程承揽,从而轻视了项目的管理,出现了项目管理的混乱,造成工程质量下降、成本增加,企业效益滑坡。

据某企业内部真实信息通报,在广西硕平高速公路项目施工中,有一个标段总造价只有4400多万元,可分包该段工程的施工队达60个之多,工程还未完工,亏损额已达200多万元。这虽然只是一个典型的例子,但已经说明施工企业轻视项目管理的对象,这不适合施工企业发展的要求,要高度认识这种重揽轻管的现象给社会和企业带来的危害,同时向各施工企业敲了一次警钟。2.

只管工程如何干,不管工程如何算。

施工项目管理中存在的另一个问题,就是只干不算的现象,在大型国有企业中不同程度地普遍存在。每个大型施工企业,各类工程项目少则几十个,多则上百个,施工地点分布在全国各地,形成面宽点多,在核算人员有限的情况下,项目管理难度增大。施工项目中标上场后,单纯强调施工方案和速度,只保工程按时完成,忽视工程项目的核算。

由于管理核算人员少,对项目中标**高与低,标准成本的多与少,各项费用如何控制、项目盈利与亏损等工程核算问题考虑较少,加之管理措施不健全、管理手段不科学。因此,在对工程项目的核算上存在着很多薄弱环节,引起各施工企业管理者的高度重视。3.

强调工程进度,忽视工程质量。

随着国家工程项目的增多,施工企业都想把自己做强大,单一地强调施工产值,在项目施工中只追求工程进度,扩大自己的施工领地,对工程建设中各个环节的施工方法和工艺重视不够,习惯沿用传统的施工方法和工艺,对施工中遇到的科技含量大的项目,如高、难、尖一些工程,由于施工的方法技术水平含量和技术水平较低,难以满足这些高、难、尖工程的设计要求,也不可能创造优质工程,更不符合建筑工程“百年大计,质量第一”的方针。

4.施工项目制度不健全,各项管理难以落实。

从近期对施工企业的调查中发现,施工项目存在很多制度上的问题,有些制度制定的不科学,与实际工作有一定的差距,加之管理措施和办法不具体,在施工过程中落实起来。

难度很大。施工项目制度不健全,主要是管理体系制度和成本管理制度方面的问题,如项目领导没有从法人的角度考虑问题,不能坚持两个文明一起抓,只管完成任务,不抓队伍建设,为了眼前利益,拼设备拼劳力,短期行为严重,项目成本核算过粗,费用随意支出,不按财务规定报销等行为。二、施工项目管理对策**。

加强施工项目管理,健全项目管理制度,认真进行成本核算,严格控制进度和工艺,提倡全面质量监管,合理科学地使用设备和劳力,克服项目短期行为,提高项目管理思想认识,把施工项目基础管理和项目全面建设,同施工企业的经济体制改革有机地结合起来,按照十六大关于经济建设和经济体制改革的要求,走新型工业化道路,让施工企业在国民经济建设中,为全面建设小康社会的奋斗目标做出应有的贡献,实现施工企业的强大。如何解决施工项目出现的问题呢?现提出以下几项对策,供大家**。

1.健全组织,明确责任,把项目承揽与管理紧密地结合起来。

大中型施工企业基本具有工程承包或工程总承包企业资质,对于这类企业来说,从工程项目中标起,就要认真研究,健全项目组织,明确责任,这是干好工程的前提,也是把项目承揽与管理紧密结合的关键。首先,建立领导组织管理体系,明确管理责任。以工程项目为基本对象,建立一个相对独立完整的领导组织管理体系,设置以项目经理和总工程师为领导,以施工技术、财务物资、机运保障和安全质量为组织的管理体系,按各自的职责明确相应责任;项目经理作为企业法人在项目上的**,对项目的管理全面负责;总工程师是项目技术管理的核心,对项目施工进度、施工工艺、安全质量负责;施工技术部门编制施工组织设计,负责技术交底与指导、实验检测、变更设计签证、竣工资料编制及实物工程量的计量和验收;计划财务部门编制单项分部工程预算和财务收支计划,制定费用指标,确定工资总额,负责拟定成本核算方案和成本盈亏情况的汇总,组织经济活动分析;机运保障部门编制机械设备台班定额,燃料、动力消耗定额和维修费用定额,负责机械车辆调配,配件采购**,指导各环节设备维修、保养,考核配件消耗,做好施工机械的使用和运输保障工作;物资**部门编制材料消耗定额和降低物耗措施,负责材料采购**、现场物资管理,考核分析物资消耗情况;安全监督质量管理制度与措施,负责完成工程的质量验收签证,监督安全质量考核指标、制度与措施在各环节中贯彻落实情况。

其次,要把工程的承揽与管理紧密地结合起来。工程项目虽然是一次性的,但不能单一的看待某项目,项目作为施工企业的组成部分,它代表着企业的形象,影响并决定着施工企业的发展方向,施工项目干的好,工程质量优,会为企业增添荣誉和信誉,有利于企业今后工程项目的承揽,企业的长期利益得到保证,向着好的方向发展;施工项目干不好,工程质量出现问题,直接影响到企业信誉,有损企业的形象,不利于企业长期发展。施工企业的良好形象,是在长期的施工中,经过无数次的工程承揽、施工和管理,得到社会公众的认可并树立起来的,一定要把工程的承揽与管理紧密地结合起来。

2.提倡两手抓,一手抓好工程的干,一手抓好工程的算。

工程项目承揽是施工企业生存的前提,但不是根本,施工企业的兴旺与发展,主要依靠的是两手抓:一手抓好工程的干。把承揽中标的每一个项目,都要认真地组织施工,确保工期,争创优质工程,让业主满意。

做到干一项工程,交一方朋友,添一次信誉,树一个形象,为企业今后的发展打下坚实的基础。一手抓好工程的算。这是工程项目管理的关键,也是企业管理的核心,项目管理的目的就是追求利润的最大化,只有抓好工程项目的成本核算,才能实现项目的最大利润,才能为企业带来经济效益。

这两手中干是基础,算是核心,如何进行成本核算,是决定项目效益成败的关键所在,在算的过程中,第一,科。

学合理地制定责任成本预算。项目计划财务部门,在编制责任成本预算时,要进行深入细致的调查研究工作,结合以前的管理经验,科学合理地编好责任成本预算,它既是责任成本的标准,又是成本支出的最高限额。做好责任成本核算的工作,重点做好材料成本、机械设备定额、人工费和间接费用等费用的核算,必须确保这些费用控制在责任成本范围内。

第二,调动职工积极性实行全员责任成本核算。项目成本核算和控制,不仅只是领导和管理部门的工作,因此,即加强职工教育,促进职工思想观念的转变,实现项目经营管理体制的转换,充分调动广大职工的生产积极性和主观能动性,使责任成本与职工的工作量和收入挂起钩来,促进职工完成更多的工作量,改变过去的“我要算”,形成新的“我要算”,只有全员参与核算,全方位进行核算,全过程控制核算,才能把责任成本管理个核算,逐步走向健康发展的轨道。第三,建立成本运行机制保障责任预算的落实。

要搞好责任成本核算工作,必须建立一套相应的运行机制,保障责任成本预算有效落实。3.按进度计划组织施工,确保工程质量创优。

工程进度的控制是一个复杂的系统工程,从工程的整体到局部、到控制作业,都需要逐一细化,直到对每个作业点的控制,使项目总进度牢固地建立在局部作业进度控制的基础上,工程进度的快与慢,有很强的科学性,进度快难保证工程质量,进度慢不能按时竣工,无法履行合同,影响项目的正常使用。因此,必须综合考虑各方面的因素,制定出科学合理的的进度计划,使之有利于实际作业。

4.健全施工项目管理制度,把各项措施落实到每个环节。

工程项目是施工企业进行建筑产品生产的车间,必须建立健全项目的各项管理制度,同时将各项管理制度和措施落实到每个环节,才能生产出优质的建筑产品。项目管理制度主要有:项目领导组织管理制度,施工管理计划制度,施工组织管理制度,施工进度控制管理制度,工程质量控制监督管理制度,机械设备使用管理制度,成本控制管理制度,物资采购**管理制度,材料使用管理制度,劳动工资定额管理制度,财务管理和费用支出管理制度,职工队伍建设管理制度等,这些制度是工程项目不可少的管理制度,一个项目如果不建立这些管理制度,项目就难以正常运转,从近几年的项目评比和调查情况来看:

工程搞得好的项目,都建立了各项管理制度。因此,施工项目管理制度不仅要健全,更重要的是切实可行,制度必须符合实际,措施要具体实用,在施工的每个环节都能得到落实,这样才能真正做好项目管理工作,才能把十六大精神和企业文化思想在基层得到实现。5.

提高项目整体素质,为施工企业的强大奠定基础。

加强项目管理,提高项目管理水平,必须提高项目人员的整体素质,首先,按照十六大要求的革命化、年轻化、知识化、专业化这一方针,建设一支能够管理好项目、经得起实践考验、能代表企业和职工利益的高素质的项目领导干部队伍。在每个项目组建选拔领导班子人员时,都应进行任职考核,项目经理应具备项目综合管理的能力,具有领导水平和市场意识。应该是学习和实践“****”重要思想、善于思考的模范。

是解放思想、与时俱进的模范,是勇于实践、创新的模范。班子成员的选配,要注重相互之间的互补性,在知识结构、技术结构、决策能力、领导艺术、公共关系等方面,要进行优势互补,使项目班子结构的配备较为合理,提高整体素质。其次,按照精干高效、一专多能的原则,建立一支精干的管理队伍。

成立施工管理项目机构,设置计划、财务、技术、物资、设备、安质、保障等部门,这些机构可根据项目大小和实际工作需要,可分设,也可合并办公。再次,按照工程项目技术,培养一批文化素质高、技术能力强的劳动技术人才。只有这样,施工项目的整体素质才能提高,才能为施工企业的要求,培养一批文化素质、技术能力强的劳务技术人才。

只有这样施工项目整体素质才能提高,才能为施工企业的强大奠定坚实。

的基础,才能向全面建设小康社会的奋斗目标迈进。

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