工作分析是对每一位职员的工作职位进行信息收集，记录的过程。它包括实地观察雇员的工作流程，与职工交谈了解其工作，以及从该雇员的同时和上级主管那里证实所获得信息的真实性等步骤。工作分析的结果是职位说明书——对该雇员的职责，责任及资格条件的书面说明。
传统上，职位说明书把所有的职位依照工作类型、技能层次与所属机构等加以分门别类地管理；同时，为了保护雇员的权利，并提高部门的效率，职位说明书从制度上确保“位得其人”——即为各个职位甄选事宜的人才，并保证雇员能够基于其资格被公平赋予薪酬。然而，在我看来，传统职位说明书未能把职位管理、工作管理和雇员管理协调起来。
1、现存传统职位说明书存在弊端：
1)、它不能适应组织使命变化所要求的弹性工作分配过程，因而最终会妨碍雇员有效地分配到工作中去。随着工作分析日趋“精细化”，导致过多的职位分类与工资制度同样变得日益繁琐。它会导致过多的职位分类及技术层次的产生，人们被冻结在一项工作职位之中。
在等级森严的职业阶梯中，必须有低一级职位的工作经验才行，而不管其表现出来的能力和知识是否足以证明其能够胜任更高的职位。雇员们初始的职位说明书牢牢束缚着他们日后的职业生涯发展。也就是说，传统的职位说明书创设了工作任务和组织的一种人为静态视像，但实际上，工作会随着组织目标的变迁而发生变化。
2)、从管理者来说，传统的职位说明书也是无效率的，因为它既不能达到预定的绩效目标，同时也未能证明在知识，技能和能力，绩效标准和最低资格之间究竟存在什么紧密的或可行的关系，而这种关系，被人为是组织中雇员高效工作的前提。
传统职位说明书在组织与其雇员之间，建立了一种具有明显官僚层级色彩和控制导向的关系模式，它反对组织管理中的雇员参与及雇员的“主人翁”角色的建立。虽然，传统的职位说明书在一定的程度上有一定的灵活性，有可能为主管者提供了变通的空间，但却没有为雇员留下让任何通过表现其特定技术能力以改变其工作的余地，这种弹性是单方面的，强调的是自上而下的控制。
另外，对于“所有的任务同等重要，还是其中的一些任务比其他更重要？工作任务是持续均衡出现，还是在特定的时间需要做更多的工作？雇员能够得到哪些书面指标或管理上的指示帮助其完成工作呢？
”等问题雇员依旧难以得知。由于它使用于一系列职位，所以涉及的工作任务，工作要素的描述必然是含糊不清的，仅对工作职责的概括性说明是不够的。还需要补充、说明对有关该工作环境状况的详细信息，使职位申请者或雇员认清自己的角色。
这也就是主管者必须运用一个定位或工作调解期，以教导雇员们如何工作才能切实适应组织任务的需要的原因。
而且，管理者的职责是创设一种良好的环境使雇员高效工作。但是组织并不存在什么明确的标准，用来衡量雇员工作职责的最低限度可接受的绩效，在所有服务数量、质量或时限未明确界定之前，难以履行其职责，这对管理者是十分不利的。绩效标准的设立于评估并非容易的事情，除非把各种环境的变量考虑进来。
然而，这又是难以达到的。这里有一个例子，可以加以说明：对一个推销商而言，要他在年工业增长率达20%的时期，保证其推销为10%的年增长率，这并不困难，难的是要他在市场低迷时期保证同样的增长率。
3）、传统说明书对职位管理更加有效，而不是设计之初所设想的有效地保证工作和雇员的管理。它在组织任务，绩效标准，最低资格要求之间缺乏明确关系，以及对工作性质缺乏清晰说明，降低了职位说明书对首长、管理者及雇员的效用。
对首长不利：传统工作分析只关注人力的投入的描述方式，未能显示出组织生产力的产出状况和设计目标。因此不能有助于首长对产出的分析。
对管理者不利：他们不能利用这种职位说明书去直接对人员进行甄选、定位、目标确定以及绩效评估等活动。如果依照传统职位说明书设立的尖端职责说明和资格要求职位选出最合适的人才，还需对聘任者进行定位培训，以使其清楚理解适宜于特定组织环境的职位说明。
对雇员不利：他们一般也无法直接利用传统职位说明书为其角色定位，并改善绩效或促进自身职业发展。职业说明书仅仅为他们提供了工作职责的一个大体框架，他们必须等到被雇佣之后，才能弄清具体工作环境状况及绩效标准。
这会诱发雇员与组织的不稳定情绪；而且对雇员自身的职业发展也无益，它没有之初雇员如何提高任职资格才能符合满意工作绩效所要求的技能改善。
但是职位说明书在一系列人事管理制度中仍然有其保留价值，所以应该对其进行改进。既然前面说它对职位管理更加有效，那么，我们就采取一定的方法，使其更加适合管理者及雇员们的需要。
改进了的职位说明书应该包含下列信息：
1） 任务。对工作而言，什么职责最重要。
2） 工作条件。那些事情可以使工作更加容易（诸如封闭式监督或者为工作提供书面指南）或更困难（如面对愤怒的顾客或处在恶劣的物理环境下）？
3） 绩效标准。是否能够为每一项任务从数量、质量或服务时限等方面设立客观合理的绩效水平？
4） 知识、技能和能力。
5） 资格。为确保雇员获得必需的知识，技能和能力，需要怎样的教育背景，工作经验以及其他资格？
以上改进强调了工作管理和雇员管理的关系，并不是强调职位管理。他们更加关注组织的产出(某项工作所产生的实际效果)而非投入（组织当中应该设置哪些职位）。结果导向的说明书更加适用于工作和雇员管理。
它给出了组织对雇员的预期，还促使管理者及雇员认识到，不管绩效标准还是知识，技能和能力，均要视具体工作条件而定。
2、现存传统工作分析方法存在弊端：
传统工作分析的方法均有一个基本缺陷——它们关注的重心都是工作岗位或职位的相对价值，而不是与机构使命相关的工作的相对重要性，或雇员绩效的相对质量。这种分析方法强化了组织当中的官僚等级化倾向，缺乏创新精神，阻碍了雇员的内外关系的形成，发展与革新，以及妨碍了雇员的使命的定位。雇员们倾向于关注机构内部竞争，以获取晋升与工资增长的机会，而不是强调关注顾客与任务。
由于工作分类与评估制度把工作职责或关系中的任何变动均与机构内的地位及工资的可能变化联系在一起，故而遏制了组织的变迁。
当前至少存在三种工作分析方法来代替传统的方法。
1）品位制度。
其不用于传统工作。分类与评估（职位分类制度），其重心不再是某个职位的职责，而是雇员的知识，技能和能力。它的等级是根据人而非职位划分的，因此，雇员可以在机构内部自由流转而不影响其工资或地位。
同时还可以根据工作需要的特定技能来配置人，更有效地利用人力资源。
但它也有缺陷，它依然需要对总的认识预算分配进行控制，其手段是设置员额限制和平均职等限制。雇员将继续关注机构对其的分配，因为这被视为是升迁到更高品阶的必要前提。
2）市场模式。
为了完成机构任务，管理者可以根据其需要雇佣的雇员、雇佣的数量来决定工资水平。雇员（及其管理者）全部基于短期绩效合同得到聘用。
市场模式常用于私营部门，它还常与职位评估制度一并使用。私营部门并不像公共部门那样，有来自外部地行政的和立法的控制，但是，不管政治性质的职位还是合同性质的职位，都要以此为基础。这对公平问题进行了争论。
3）宽带制。
它将职务安置在宽幅的职业分类表和少数的薪资带中，在宽泛的区分区域之内，管理者拥有自主处置权限，而不必就无休止的重新分类等要求，取得人事部门的批准。同时，减少了雇员的职业流动阶层，从而使其职业发展变更为清晰。
它是几种管理方法的折中，既保留了工作评估的优点，同时又力图保证会工作管理的灵活性。但在宽带制制度下，一般工资给付会超过上级规定的工资水平。于是，我们会看到，管理者抵御外在的压力：
他们力图在可控制的预算范围内，使这一制度得到有效运行。
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