人才问题对一个企业来说是生存之本，发展之道，成就事业需要人才，传承文化需要人才，传承信仰更需人才。企业的竞争实际上也就是人才的竞争。人力资源可以理解成流动的资源，开放的人才市场加速了人力资源的交流也加重了人才的流失，是企业管理者所必须面对的重大问题之一，特别是优秀员工的流失成为企业人力资源管理必须正确应对的一个问题，人才流失对企业经营存在着巨大风险，得人心者得天下，这是历史和现实反复证明的规律。
一般情况下，企业人往往只重视对员工的知识技能培训，但对员工的成就感和归属感的理解上存在着片面性，有时也忽视了对管理人员的培训。我们可以从一些成功的企业运行规律中发现一些问题，一个成功的企业，他除了非常重视员工的技能培训以外，还要注重管理者在工作中的管理风格，形成自身的企业文化，而不是简单地克隆别人的成功方法，对管理人员的培训非常重要，管理人员负责着调动下属的积极性，增强团队的凝聚力，解决工作**现的问题，传递企业的价值观，起到在员工中传递企业信仰等任务。有很多企业认为员工的归属感成就感都来自于集体或个人的物质程度，如果单纯地用这种方式去理解，则很难在一个企业中塑造一种可以传承的文化和信仰，这种片面的理解很容易将高薪理解成高成本。
其实事实是并非如此，当我们把生产绩效最大化和成本最小化两种经营理念进行重合时。我们会发现，员工的薪酬既是成本，也是一种投资，成本是生产成本，也是减少利润率的主要因素，投资则是有回报的。因此，建立和完善薪酬福利制度，提供有竞争力的薪酬环境对企业长期发展很重要。
企业创造了更高的薪酬环境，表面上代表着更高的用人成本。但实际上高薪酬的人需要发挥更大的贡献，不但成本没有增加反而是在下降，企业与员工形成的是双赢的关系。
一般的企业提供中等或较低的工资水平，但由于缺乏人才导致出现管理混乱、资源浪费等问题使得成本更高。人才如果缺乏软硬环境的结合，当然无法发挥效能，也就无法提供更大的产出。一般的薪酬是由基本薪资、绩效薪资和福利等构成。
但对企业的优秀人才，可以考虑对其进行更有效或长效的激励，让他们的命运跟企业的命运紧紧联系在一起。比如说很多企业用适当的股权份额来对高级核心管理者加以激励，是有效的企业薪酬结构的制定是一个系统的工程，要考虑到内部的公平性，不能造成两极分化，使低收入员工产生怨恨情绪，结果适得其反。企业整体薪酬水平的确定要建立在对企业外部环境的调查分析之上。
国家的宏观经济发展状况、通货膨胀率、行业特征等都会对薪酬水平的确定有影响，但企业尤其要根据竞争对手的情况，确定自己的有竞争力的薪酬水平。
完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是企业人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对企业的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了企业的社会声望。
企业要帮助员工规划职业生涯，提供成长机会，员工需要的不仅仅是薪金的变化，还需要职位的变化、需要被尊重、成就感及自我价值实现，让员工感觉到企业需要他，他是企业的一部份。这就要求企业帮助员工对职业生涯进行规划，让员工看到自己努力的方向，这本身就是一种激励。由于领导职位的有限，以及受扁平化趋势的影响，企业可以根据员工的特点，提供双重职业路径，并可采取工作轮换、平调以及企业内部的技能承认等措施，光这样还不行，一个成功的企业，对每一个员工都可以有一份价值规划，人生规划，人生的最大乐趣莫过于对美好事物的期盼，期盼才是将来，而不是过去。
期盼是一种信仰，是一种传承。
建立完善的竞争机制，鼓励员工通过公平竞争上岗，如果让员工觉得企业缺少发展空间时，也就缺少了向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好地在团队里营造竞争氛围。许多企业都认识到，员工在工作的时候，并不能将他们的家庭、个人生活等置于脑后。现在很多企业推出了旨在帮助员工的内容广泛的家庭和工作计划，如弹性时间、兼职岗位、小孩看管、照顾父母休假等各种福利。
创造好的工作环境，创造良好的工作氛围、工作空间、员工关系等，能让员工心情舒畅，对工作效率的提高起到一定的促进作用。及时了解员工的心理动态，包括对公司的最新看法、意见和建议，以及工作状态、工作情绪、个人生活问题等，并在第一时间对调查结果作出反馈。优秀的企业文化有利于形成员工共同的价值取向，增强员工的忠诚度。
企业文化要得到有效地实施，就必须建立在信任的基础上，这里的信任包括上级对下属的领导艺术和团队成员之间彼此的默契。企业管理者要树立人才危机意识，在日常工作中要开展以人为本的“人本管理 ”。营造以“人本主义”为核心的企业文化，承认人才不但是企业最重要的资源和企业核心竞争力的源泉，而且还是企业管理的服务对象，形成用文化留人的氛围。
人力资源的流失虽然看上去是个人行为，实际上更多时候却是企业问题行为的折射，当企业发生人才流失时，管理者要做的不仅是对某个人的挽留，更要反省的是“是否企业的人才环境恶化？”，反省之余，还要对人才流失的深层次原因进行深入细致的分析研究，以便采取富有成效的对策。
实践证明，越来越多的企业已经认识到宝贵人才的流失和更换的成本远比保留这些人才所花费的成本要高。因此，择好人、用好人，留住人永远是企业的生存与发展之本。
可以说，在市场经济下人员流动是正常的，东家不打打西家嘛，每个人都希望有一个适合自己的工作环境，使自己能最大限度地发挥所长实现自己的理想。所以，人员的流动从另一个方面来说对个人，企业是一件好事。但是，人员的频繁交替不仅给工作带来不便，而且还带来一些连锁反应。
比如，员工心态浮躁，对工作没有热情；对公司没有归属感，认同感、得过且过、无法形成企业文化，没有凝聚力。更有甚者，一些新招入来的新人被某些老员工灌输了种种工作和生活上的“不是”后，本来自身还是一张“白纸”的他们经过这样的现实“洗礼”不得不染上了一些不光彩的色调从而产生羊群效应——随波逐流。
可能有人抱住这样的心态，反正等着做工的人多的是怕什么呢。那么，这只能说这是一种井底之蛙心态。招收的新人浪费材料不但止，还制造次品，在市场竞争激烈的今天势必输给对手而失去应有的份额。
今年某**报道了东莞一制衣厂老板下跪求员工留下来就是最好的写照。
造**员流失的主观和客观原因有很多。个人认为，一线员工工作量大，工作压力大，工作环境存在客观的不利因素，其次，待遇问题；再次，现时招收的新员工全部都是上世纪八十年代末出生的，他们的意识形态，爱好都有别于五六十年代的人，他们毫无顾虑、反叛、独来独往，稍有不顺就抽身离开，用五六十年代的教育方式去训导他们无异于鸡同鸭讲；最后，在倡导人性化管理的今天我们是否应该检讨一下这种管理有没有做到位？有没有真的人性化。
一线员工流失原因分析报告
一 成型车间。1 员工的付出与收入不匹配，收入偏低。纵观公司全体车间的工资水平，在上个旺季，成型车间的平均工资偏低，与其他车间形成鲜明的对比，工资作为工人的最低需求，吸引不了员工。2 工作时间偏长。员工没日没夜的加班，不能过正常人的生活，又没有加班计酬，员工抱怨较大。3 淡季时间偏长。今年淡季时间长...
员工流失率
分享 如何计算员工流失率？a离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动 劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加 含直接成本和间接成本 组织的效率下降。但并...
员工流失的影响
这是因为雇员的流失很可能会刺激更大范围的人员流失，而且向其他雇员提示还有其他的选择机会存在。留岗位上的人员就会心动，工作积极性受到影响。二 经营管理成本的增加。虽然发达国家的人力成本研究人员一直强调重视评估企业员工流失的成本，但由于对员工流失影响的研究主要是对其货币成本进行分析，很不完善，所以，这并...