二、 企业培训与员工职业规划
从人才流动的一些现象中，我们可以发现知识型的人才流动比例最高，猎头服务更是针对企业中高级管理和技术人才的。其中的道理很简单，培养这些人的投入大、周期长，外聘成本更低、更快捷。那么是不是企业在培训上的投入都会使企业扮演“学校”的角色呢？
而且又不能收到任何培养费。
从一个企业人才流进流出的能力、素质高低比较中，我们也可以看出一个企业是在为自己培养人才，还是在为竞争对手培养人才。从分析对比企业在培训投入之后，队伍是更稳定了还是外流更快了，也可以看出问题的瓶颈所在。
充分认识知识经济时代特征的企业，应该更能理解企业所要搭建的是事业平台，是员工和企业共同发展的平台。我们清楚一点，那些寻工作找饭碗的人在残酷的竞争中是多么艰辛，那些只知道面试应聘者的企业是多么惶恐。而高举事业大旗的企业和个人都形成了最紧密的凝聚力，从来没有人力资源不足的问题。
企业培训、员工规划其实是企业最好的投资，所增强的决不仅仅是点滴的提升，而是企业竞争能级的跃升。
三、培训体系的建立
（一）培训的需求评估
即便在人力资源这个大前提下，企业也不是就要机械地安排培训，投入多大比例的资金或保证安排多少时间就是好的培训安排。在培训方面的投入产出模型，也很有必要遵从绩效理论和经济学理论的指引，通过详细分析培训需求来做好培训规划。
企业的培训需求需要考虑到岗位的技能和知识要求，也要对就职人员的知识结构、学习能力等进行评估，从工作分析、技能要求、经验要求、知识要求等方面来进行。在需求评估的基础上为企业规划出培训所需要投入的资源，拟定出培训目标，培训效果指标等。
员工的工作流程的理解是保证工作效率的基础，因此一般企业都有入职培训，使新员工能融入到企业的执行体系中去。比较困难是处理知识型员工的培训，他们的工作需要大量的知识积累，而且很难评估知识积累与工作效率的关系，工作成效实际上更多与个人素质有关。
从企业不断修正管理瓶颈的过程中，来进行需求评估是最有效的方法，管理瓶颈的存在主要的原因正是来自于制度的建立，和来自于员工对工作的理解及胜任程度。
（二）培训体系的建立目标
企业所建立的培训体系实际上应该建立在投入产出模型上的，在对企业的需求评估的基础上，便可以更详细地进行培训体系的设计，包括培训目标、培训资源、培训对象、培训效果的kpi，受训后的能力检验，实践提升等等。
学习理论和绩效原则是建立培训体系的基础，绩效原则能够帮助把握好培训体系的方向，保证在培训上的投入符合企业和员工发展的根本利益；学习理论能为培训体系建立好具体的操作流程，设计出科学的培训方案。
企业的培训体系包括生产技能的培训、技术革新的培训、生产管理的培训、品质保证的培训。在激烈的竞争环境中，各方面的培训都需要关注到，企业的运作所需要的要素包括厂房、生产设备、资金，也包括拥有劳动技能、创新能力的人。
培训体系的建立一定是符合企业可持续发展战略的，优秀的员工才能建立出优秀的企业，这一点是不可否认的。
三）培训设置的理论指导
人力资源战略在企业得到广泛认可之后，企业便要考虑在人力资源开发方面的投入，而企业的一切投入最终是要取得收益回报。企业的培训设置的理论指导包括绩效理论、学习理论和投资收益理论(roi)。
绩效理论则主要是发现培训需求，在工作管理中发现培训方面存在的瓶颈，做出培训选题。在培训标准方面绩效理论给出了有意义的指导，岗位设置时便需要充分考虑绩效因素，提出素质要求，来使企业各方面的价值链正常运转起来。
学习理论主要是用于指导设计培训、评价培训效果、选择培训形式，比如就宣**、传递法、讨论法等培训形式的安排，培训学员的资格评定，教师的资格评定等。培训环境构造也需要有学习理论的指引。
在投资收益方面，侧重在建立培训的投入产出模型上，分析各种培训内容、培训方式所形成的产出效益，分析利用内外部培训资源所得到的让度价值。
（四）内外部培训资源的利用
培训无疑是提升生产技能、心理素质、职业观念的重要途径，我们做出了简单的划分，即技能型培训与思维开发型培训，在整理出培训目标后，培训资源的选择对培训效果便有举足轻重的作用。
工作流程、生产技能这方面的培训可以主要依靠内部的资源进行，以传帮带为主要方式，通过反复练习来达到理想的培训效果，因为这些具体的作业，即便是行业专家，也并不很清楚。经验的积累、分析对培训效果影响甚巨。
对于需要行业比较，从行业发展角度形成理念、决策思路的培训项目，则需要借助外部的培训资源，比如咨询顾问公司，在新理论的掌握上，或行业情况的熟悉情况来讲，都更有优势。通过对不同企业的分析研究，他们在行业发展方面更有发言权。
在研究能力的提升上，正规的教育是不可少的，至少需要形成严谨的学风，才能有机会获得。可以结合个人的兴趣采用奖励的方式，鼓励员工参与，而不是直接安排。
五）利用虚拟组织
在企业内部或外部实际上都存在许多虚拟组织，这些组织的特点是成员有共同的爱好或倾向。在员工培训和职业发展上，也可以发挥一定的作用，比如英语俱乐部、mba同学会、技术改进小组等等，都能在一些方面起到很好的传递培训作用，他们一起讨论时便能彼此影响，起到培训的作用。
企业可以通过对这些组织的赞助来达到获得培训资源的目的，比如英语俱乐部，企业赞助便可安排员工参加其学习活动，也可以获得这方面的人力资源，包括兼职者或直接聘用。对虚拟组织的投入比正式培训要低得多，一些思想层面的交流在企业的正规培训中还很难实现。
比如mba同学会，聚会时所讨论的行业发展、职业发展、学习方法、学习目标等，在企业内部便没有足够的群体进行交流。这些活动对于了解社会动向，激荡思想的作用在企业培训中是很难实现的。
虚拟组织在互联网的作用下迅速发展起来，企业不能消极地看待这些组织，虚拟组织中的人群往往具有很大的能量，犹如埋藏在地下的火山，哪个企业掌握了火山口，哪个企业就能从中获益。
四、培训的实践安排
（一）岗位技能型培训
企业的培训与职业教育不同的一点在于更多的实践性、操作性，理论的体系研究便不是其追求的重点目标，即便是在企业的开发部门或其他知识密集型的部门，岗位培训也都是不可缺少的。对于高级技术人才或管理人才的岗位培训当然不是完成**设计等内容，需要通过培训来帮助他们理解公司的决策过程、交流沟通的渠道和建立完善的人际关系。
在具体的操作环节，岗位技能培训就好理解的多。包括开动机床、焊接装配、电脑打字等工作，都需要进行技能型的培训，使之能在工作岗位上熟练工作，达到必要的效率、安全和质量指标。
我们发现与生产设备相关联的岗位，技能培训的效果可以比较快地表现出来，投入产出的效益指标也比较容易达到。在信息汇集的岗位上，却常常出现岗位滞塞的情况，因为信息汇集处理需要员工进行一些分析判断，在时间消耗上比较难于控制，处理工程中还可能涉及其他员工。
在管理人员的培训上，岗位技能培训需要围绕公司的决策体系和执行体系来展开，一些公司在判断管理人员的工作绩效时，认为需要长达半年的磨合，培训方面的瓶颈就在于此。
（二）价值创造培训
白领人才在企业的贡献主要体现在产品开发、技术改造、流程规划、组织管理方面，其工作具有一定的创造性，对这一群体所进行的培训与技能培训应该区分开来。在知识的学习方面，他们经历的大学教育或者更高的教育已经奠定了基础。
有许多有效的方式来进行，比如脑力激荡法、扩散思维法、逆向思维法，都可以利用专门的培训课程来提高。当然并不只要有创新便能被企业接受，还需要有价值体现。
有价值含量才能被采纳，对企业内部管理做出贡献的便是减支增效，对于市场开拓来讲便是盈利机会。价值观的培养能使白领员工保持敏锐的感觉，获得和发展自身的成就感。
比技能型培训，对白领员工的培训的难度在于培训效果不能及时表现出来，也有更多的随机成分，这种培训其实不能在短期时间里实现。
（三）培训效果评估
在这里我们重点分析了技能型培训和创造型培训，基本上他们涵盖了培训的两大层次。如何划分培训类型并不重要，关键在于要使培训具有成效，也就是要进行培训效果评估，把握培训的投入与产出对比。
技能型培训的评估比较方便，主要关心的是培训前后操作速度的提升、生产品质的稳定、错误数量的下降均可以方便地进行统计比较，量化方案的设计相对比较简单。如果把这些统计与人力资源成本结合起来分析系，培训效果的评估也就能得到了。
知识创造型的培训则需要通过包括受训者的内审和感知来评估，这些受训者对思想的接受和表达比较清楚，可以直接总结培训效果。当然从它们的作品和设计中，也能观察到培训效果，直接的量化目标就比较难于定义。
总之，培训的安排不能搞形式主义，培训后的考核、评估都是必要的配合手段。而且评估要与企业的人力资源开发相关联，为人力资源的含量分析提供量化依据。
四）培训与实践安排
无论采用演示培训、传递培训或团队建设培训，在受训者获得技能、理念上的进步之后，巩固的效果需要来自于实践机会，通过实践使培训成果在生产、管理、开发中得到体现。经过一段时间，行为习惯固定之后，培训才真正达到了目的。
培训与实践的关系，本身就体现在实践对培训的需求上，原始动机就是因为实际工作中存在瓶颈，需要通过培训加以改善。那些针对个体行为提升方面的培训，实践配合比较容易安排，其实际工作内容在培训前后的变动不大，实践是自然的事情。
一些进行团队建设、角色扮演的培训，往往需要在工作中调整工作后才有实践的机会，一些公司在轮换工作方面是有很好的安排的，可能为员工创造出各种表现和发展机会，经过数个岗位之后，员工才真正理解公司的整体运作，建立起多方面的人际关系。
培训有两个根本的意义，一是为企业培训出合格的生产、管理或开发人员，二是提升员工的工作能力，使个人有所发展。只有将企业培训与员工的职业发展加以有效的结合，企业培训才能焕发出真正的活力，成为企业增强竞争力的利器。
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