一、2023年的经营宗旨与方针。
在swot分析的基础上，公司对当前竞争形势和市场趋势作出基本判断，将2023年的经营方针确定为：
2016宗旨：标准化、制度化、精细化管理。
2016经营方针：
1. 稳固江浙沪直营系统，全面开拓经销体系的全国ka市场，重点是地方性强势连锁系统。
2. 新兴渠道的规范经营。
3. 降成本、增销量。
4. 销售样板、销售管控。
经营宗旨是公司阶段性经营的指导思想；经营方针是指导各部门、各渠道的各项经营、管理活动，包括政策制订、制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。
二、2023年的经营目标。
一）核心经营目标。
2023年，公司的核心经营目标是：
1. 年度销售实现营业额 2亿，冲刺目标2.5亿，增长率 %，2.
保底销售收入2亿，年度税后利润2200万元，增长率 %，3. 费用率ka18%,专卖店25%，流通渠道12%，电商渠道 %，醇牛 %
在核心经营目标中，利润是能够反映公司经营质量的唯一指标，也是评价和考核经营团队的“核心之核”。
二）销售目标细分
销售目标细分表（计算单位：千万元/人民币）
上述销售目标的分解，按《2023年度销售目标分解表》执行（附件）。
三、主要经营策略。
一）市场策略。
要实现销售收入的大幅度增长，扩大市场覆盖面、扩大实质客户群，进而大幅提升订单量，是必然选择。因此，公司将2023年确定为“市场拓展年”，投入资金开拓市场和专卖店，发展客户争取订单，对此应将采取措施：
1. 全公司必须以市场为导向，以营销为龙头开展经营和管理活动。公司制订相关政策，鼓励公司管理人员参与营销工作。
2. ka销售渠道必须整合各项资源，在2023年上半年，采取一切措施，集中精力做好外阜经销商的开发、签约工作。江浙沪直营市场做好销售推广工作，模式：
市场拓展***+销控五星评定。
3. 流通渠道6月30前完成全国重点市场布局，下半年渗透至二级市场，2023年形成以牛排为代表的西式食材**商立足于冷冻食品行业。
4. 上海专卖店应以“强势推进、快速占领”的策略，集中力量发展直营店与加盟店（计划直营店家，加盟店家），应以“稳步发展、适度调整”的策略发展直营市场。
二）产品策略。
市场策略需要产品策略和**策略的强力支撑和支持。
2023年公司的整体产品策略是“亲民路线”，即：在确保品质的基础上，在设计开发、选材和**上，始终围绕客户需求，以客户需求为出发点和归属点，以适销对路为原则，降低单个产品利润，提升总体销量，降低原料采购月辅料采购成本，实现利润总量最大化。为此，应采取下列措施：
1. 流通渠道调整好主打产品，牛肉类大众产品到牛排类过渡，以做西餐餐饮与家庭消费渠道**与主。
2. ka渠道，产品策略按产品系列推进：
江浙沪直营区域。
1) 抓好首季度换牌契机，做好春节期间的销售推广工作。
2) 重点节气的**工作，尤其是暑期挡活动，所有大型活动的策划准备时间必须在3个月前展开。
3) 巩固浙江市场品牌第一，重点拓展苏皖市场，增加苏皖市场占有率。
外阜经销区域。
抓住上半年换牌契机，加大空白市场开发力度，结合市场竞争情况，合理布局市场竞争策略，做到“开发市场→建设样板市场→***→带动市场”，“步步为营，稳扎稳打”的市场拓展策略。
3.专卖店，以上海市场门店拓展为主，7月1日后主要开发加盟店为主，原则上不在开发直营店，外购产品主要以战略合作的形式采购，当门店总数达到150家时，成立专业运营中心，完全脱离上海分公司管理。
4.电子商务，独立运营总部市场部掌控整体市场投入的形式运营。
5.醇牛餐饮（略）
6．生产物流部门应根据上述策略和业务实际需求，制订产品的开发、原辅料采购和品质保证的相应计划，采取必要的行政措施，确保产品开发结构和生产结构的调整到位。
三）品牌与招商策略。
品牌是产品营销的催化剂和拉动力。
经过近7年的经营，“名家厨房”已经成为行业的优势品牌，具有较强的号召力；在市场上和消费群中具有良好的美誉度。因此，2023年，公司必须集合品牌资源，区分目标客户群，综合运用网络、专卖店、ka、展会等通路，集中力量向全国区市场推广“名家厨房”品牌。为此，相应措施如下：
1. 专卖店、电子商务、流通渠道以“名家厨房”为主打品牌，以展会、网络等渠道为手段，以消费者和经销商为目标大力开展招商活动与品牌推广活动。
2. ka渠道以“名家厨房”品牌，采用以商招商、广告招商、人员招商、展会招商等手段，面向ka**商为潜在客户展开强力招商活动与品牌推广活动。
四、实现目标的保障措施。
一）生产资源保障。
1．确保产品生产年度销售实现营业额2亿，冲刺目标2.5亿元和各项营销策略的实现，2023年公司计划新增投资万元，增加生产设备，扩大生产场地（参股、扩建、代工），扩建物流体系。
2．生产物流作为***二线部门，理应成为销售部门的坚强后盾，必须始终围绕客户要求而非生产要求运转，必须按照一线部门的产品策略规划和实际定单需求，组织设计开发、物料采购、产品生产和品质控制等各项生产管理活动。
3．按时交付合格产品，始终是生产管理的不容置疑的核心任务。生产部订立适宜的量化的品质目标，采取适宜的控制措施，以适宜的品质成本，为经营一线准时提供合格产品。
4．生产成本特别是材料成本的控制，将是考验生产部各级主管的关键所在，必须列入各部门主管的首要议事日程，必须以非常手段克服和消化各类涨价因素，以降低材料采购成本为突破口，以提升生产速度、提升单位时间产量、采用计件计酬方式为基本点，带动人工成本、能耗成本等在内的各项产品成本的降低，使主营业务的产品材料成本控制在 %以内。
二）人力资源保障。
“服务、支持、指导”是人力资源管理永恒的宗旨，保障。
一、二线部门的后勤供给，构建体系、理顺管理，指导核心部门改善人力资源管理，是人力资源部2023年的三大任务。为此，必须从以下四个方面做好人力资源管理工作：
1．加快人才引进：以《2023年人力配置标准计划》为基础，加快新增人员中的关键职位的引进和流失人力的补充，确保。
一、二线用人需求；建立人员淘汰和人才储备机制和计划，在2023年4月1日前将应淘汰人员全部淘汰完毕，将储备人才全部引进到位。
2．加强教育训练：建立培训体系，以素质培训为核心，对公司员工（含**、推广营业员）、加盟商进行系统的培训，提升员工和合作伙伴的职业和经营素质。
3．建立合理的分配体系：建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的、包括员工薪资、福利、红利在内的分配体系；并在施行中不断地加以检讨和完善。
4．建立合理的绩效管理体系：按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则，由常务副总经理牵头，以目标管理为基础，建立起工作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核的原则，2023年2月1日起，总经理对公司经营团队实施考核；至迟于2023年4月1日起，各部门对中层干部（部门）和基层干部（作业组）施行考核；绩效管理必须与分配体系平行推行，以确保目标管理落地执行。
三）综合管理保障。
当下市场环境，技术、产品、管理同质化严重，市场竞争特别是渠道竞争的加剧，必然在综合管理与协调上体现企业的孰优孰劣，客户必将更加****综合管理水平高低；所以公司将2023年定义成为未来3—5年的经营发展奠定基础的“管理基础年”，高效顺畅的综合管理是公司核心竞争力的一个核心。
1. 由常务副总经理主导，集合内外资源，自2023年3月1日起，公司推展“建构管理体系，增强公司体质”活动，用6个月时间，建立起包括营销管理、生产管理、技术管理、品质管理、经济管理等在内的顺畅的、高效的管理体系。管理体系的建构，必须以“理顺脉络、提升效率”为目标，注重先进性与实战性、阶段性与前瞻性的有机结合，为必要时的体系认证打好基础。
2. 按照分权管理的原则，由经营团队成员负责，大力推进管理团队建设、骨干队伍建设、经营目标落实检讨等工作。
四）财务资源保障。
2023年，公司将为一线部门提供优势财务资源，在人力、费用、收益分配等各项投入上向一线倾斜。与此同时，财务部必须加大监测和监控力度：
1. 费用预算、结算权限审批下放：财务部按“编制责任人”的思路，将各类费用的初审权下放给各主要业务部门（如世纪联华、流通等部门），以便形成权责对等机制；财务部在费用流向的合理性等方面加强监测。
2. 主导成本降低：在设定成本降低目标的基础上，直接参与市场活动，或组织各类专项活动，协助、指导相关部门降低成本。
3. 整合多个渠道资源：由财务部主导，对上海分公司、上海专卖店、杭州专卖店、电子商务等部门进行财务资源进行整合，为一线部门提供便捷的财务交流和结算通道。
4. 健全财务监测体系：财务部必须积极参与“建构管理体系，增强管理体质”活动，理顺、健全财务监测体系，重点关注物流活动背后的财务信息流。
五）组织管理保障。
1. 由傅晓燕（总经理）负责，与经营团队签定《目标经营责任书》，明确各责任部门的目标、责任和相应的权利。
2. 由各责任部门主管负责，2023年12月31日前，对各项目标进行层层分解，并与各级主管签定《目标管理责任书》，逐级明确目标、责任、奖惩等。各级主管的《目标管理责任书》统一汇集于人力资源部，实施归口管理。
3. 由财务经理负责，2023年12月31日前，出台《财务预算和成本责任控制办法》，明确各类责任人的成本控制项目、目标、责任和奖惩事项，并每月组织检讨和通报等工作。
4. 傅晓燕（总经理），2023年12月31日前，与各责任部门负责人签定《安全生产责任书》，明确年度安全生产特别是工伤预防的目标和责任等，确保年度重大事故控制为零。
5. 由常务副总经理负责，组织每月/季 “经营目标达成分析会”，总结成果，检讨差距，研拟对策，跟进结果。
五、总体要求。
我们深刻认识到：2023年的经营目标，是在全面权衡和全面分析的基础上制定的，是一个充满机遇和机会的计划，也是一个具有挑战和风险的计划；要将这一理想变为现实，需要全体员工的共同努力。
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