2023年度培训需求调查报告。
目录。一、 培训目的及概述 2
一）调查目的 2
二）调查时间 2
三）调查方式 2
四）总体情况描述 2
二、培训需求分析 2
一）公司级培训需求分析 3
二）可列入部门内训的需求 3
三）需参加外部培训来实现的业务需求 6
三、调查分析及分析结论 7
一）培训工作中目前存在的问题 7
二）培训工作中值得肯定和发扬的地方 9
三）由调查中发现的值得关注的建议 9
四）2023年培训工作思路 10
一、 培训目的及概述。
（一）调查目的。
通过本次对总部所有职能部门的系统调查，充分了解总部人员的实际培训需求，梳理出具体的培训计划，从而为总部人员在2023年提供更加准确和有针对性的培训。
二）调查时间。
2023年12月6日至12月20日。
三）调查方式。
本次培训需求调查共分两个阶段。第一阶段为“问卷调查”， 为了有效的提高调查的针对性及可信度，特设置了三个版本《培训需求调查问卷》，分别针对总部高级干部、部门经理、一般员工三个层级，旨在从多方位、多渠道获取相应层级不同的培训需求，问卷所设置的问题基本能挖掘出大部分同事对培训工作的评价和期望，其中高级干部和项目经理的调查问卷中还包含了针对2023年春季干部培训的内容版块，问卷由各部门兼职培训员负责统计汇总，并上报《培训计划表》。第二阶段为“个别访谈”，培训部结合问卷进行部分问题和人员的专门访谈，以核实具体需求或部门内训的具体开展方向。
四）总体情况描述。
本次问卷下发共涉及总部6个系统及董事会秘书等21个部门，从培训调查问卷及培训计划表的**情况来看，各部门对于此次调查的重视度参差不齐，主要表现在对问卷内开放式问题回答完整度和培训计划表的填写上，少数被调查对象虽然参与进来，但没有对问卷中的问题做深层次思考，值得肯定的是大多数员工都认真填写了调查问卷中设置的问题，并给出了自己对于培训工作的建议。
二、培训需求分析。
结合调查问卷及各部门交上来的培训计划表，将总部人员2011培训需求分为三类。
一）公司级培训需求分析。
二）可列入部门内训的需求。
三）需参加外部培训来满足的业务需求。
三、调查分析及分析结论。
通过**上来的调查问卷并结合对部分员工的访谈分析，将主要观点梳理如下：
一）培训工作中目前存在的问题。
1、内训课时丰富，外训相对需求情况安排偏少。
绝大多数员工在2023年参加过内训或公司级的培训，但只有少部分员工曾参加外部培训，员工对于能够参加外部培训或外聘培训师授课以拓宽视野、提升专业素质的预期日益增高。
究竟以什么样的方式遴选人员参加外训，部门应根据自己的业务习惯和节奏安排制定相应的制度和规范，做到有据可循。
各部门应在年末认真梳理培训计划并详细编制预算费用，将培训费用合理配置利用，真正起到“培训服务于员工，员工服务于工作”双向提升的作用。
2、 培训内容设计与总部业务对接的不够紧密，员工个性化的需求难以满足。
部分培训对业务的直接指导作用有限，部门内训质量有待提升。如有人提出专业知识培训太少，无法对实际工作起到太大的推动作用；大部分培训与员工的个性化诉求匹配度较低，员工的培训热情不能被充分激发。
这个问题集中体现在各部门对于内训思路和方式的管理上急需提升，内训一定要紧密围绕本部门员工的需求展开，要及时沟通思路，并随时作出适时的需求调整；另外部门缺乏主动研发、或根据相关需要搜集信息的自觉性。
3、培训课程含金量不高，有形式化趋势。
有员工指出，一次照本宣科式的培训无疑是在浪费学员的宝贵时间，虽然主题针对部门相关业务，然而由于缺乏实质性培训内容，收效甚微，反映出员工对于培训效果和真正提升完善自我的关注度越来越高。
4、内部培训师队伍整体上培训专业技能与员工期望和公司要求差距较大。
公司内的培训师以各部门经理和老员工为主。他们在业务上具有丰富的知识和工作经验，但大多数人没经过专业训练，非常缺乏授课技巧，课程设计也不够吸引人，整体授课能力有限，部分培训师甚至不能准确表达核心思想和逻辑过程，授课质量缺少应有的保证。
5、培训模式特别是部门内训模式还须丰富。
当前的培训多以授课为主，形式没有更多的新颖性，容易使学员感觉比较枯燥，课堂互动、交流很少。
6、公司级培训受众范围过窄。
目前公司级系统培训如“春季干部培训”、“中层练兵培训”、“新员工培训”等，这些培训无论是从组织管理上还是实际效果上都有着不错的口碑，并且已经形成定期的制式培训。但也有员工指出参与公司级培训应是人人都能享有的权利，基层员工对于公司级培训有着迫切的需要，但公司没有照顾到大多数人的培训需求，不能同时提高公司的整体水平。
7、部门内训课时较多。
公司对于各职能部门内训的要求为60课时/年，对于人力、财务、工程等业务系统都有自己的系统性培训作为对部门内训的支持和补充，然而诸如董秘办、综合办，市场研究部这样的部门，因为缺少必要的外部支持，每年60课时的要求确实显得安排过紧，建议对于无系统培训支撑的部门适当减少培训课时。
8、培训后缺乏效果回馈机制，重数量而轻质量。
无论是公司级培训还是内训，培训结束后鲜有对培训效果的跟进工作，有培训评估表无法真正把握或评估培训的实际效果。有同事指出当前的培训关注点已经从培训质量转到数量上，频繁的培训貌似给员工带来了很多提高的机会，然而有效的培训少之又少，培训在精不在多。
二）培训工作中值得肯定和发扬的地方。
1、培训工作细致且深入。
培训部日常工作条理清晰，沟通及时到位，充分考虑各方需求，针对性的对业务部门给予指导和帮助。
2、兼职培训师的交流。
兼职培训师作为培训工作中不可或缺的力量，是业务部门培训工作的发起人，更是培训工作的组织者，定期开展兼职培训师的交流座谈，更有利于推动部门的内训工作，今年创新性的首届交流沙龙更是给了兼职培训师们共同成长的园地。
3、 严格履行监督职能。
通过对培训季报和台账的上收检查，以及对培训课件的审核，有效地督促了业务部门进行内训，并及时给予意见督促整改。
4、公司级培训的持续开展。
公司级培训已经初步形成了品牌效应，如“春季干部”、“中层练兵”等，应继续加强在公司级培训上的研发和投入，打造金牌课程、品牌课程，形成良好的培训系统，以示范效应带动其他各类培训的开展和实施。
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