绩效管理工作，并非仅仅是人力资源的工作，而是全公司所有部门的管理程序。
一、 为什么员工讨厌绩效管理？
1、 不认可绩效管理模式：员工接触了一些认为绩效管理不应该存在的文章。
针对绩效管理无用论解决方法：宣传引导、强调成果、邀请权威。
2、存在收入下降的风险：在推行绩效管理之前，员工的收入是稳定的，推行之后可能会降低。
针对收入降低风险解决方法：保证质量、正确引导（绩效实施过程中一步步讲解让员工了解）、主动淘汰（绩效差、态度差、能力也差的员工还排斥绩效管理的人）
3、认为自己被公司愚弄：员工认为必须付出更多的劳动才能赎回一开始就属于自己的工资。
4、绩效管理质量有问题：提高门槛、学习标杆、借助外力。
二、 绩效的形成步骤。
1、绩效指标分解阶段。
2、 绩效计划阶段。
部门管理者召开部门计划会议——员工制定个人绩效目标报管理者——层层上报公司确认绩效计划——个人绩效计划存档。
3、绩效辅导阶段。
绩效诊断：管理者要帮员工把好关，绩效完成过程中的问题出在**，并辅助解决。
过程监控：绩效辅助的过程中，管理者与员工之间的沟通非常重要。
4、 绩效评价阶段。
客观评价+主观评价，管理者做出综合评价
5、 绩效反馈阶段。
提前准备数据、面谈原则（要与员工针对绩效问题进行面谈沟通）
6、 绩效评价结果应用阶段。
通过绩效结果进行相关内容的应用：（奖励必须基于公司当年目标全面实现的基础上得以实施，奖励将坚定不移向优秀员工倾斜）
1） 沟通机会：沟通后改进绩效，让员工了解情况后减少一些公司不希望的行为，增加一些公司希望的行为。
2） 薪酬分配。
3） 晋升调岗。
4） 人才选拔。
5） 培训需求。
6） 生涯规划。
7） 人才激活。
8） 重要证据：绩效结果造成的降职调岗，可能会引起员工不满造成诉讼纠纷，那么绩效结果就是我们有利的证据。
三、 常见绩效管理工作应用。
1、 目标管理（mbo）
具备明确的目标——各层级参与决策——规定出具体时限——反馈目标的结果。
2、 关键过程领域（kpa）
为了达到某个目标或达到某种结果，需要解决的具体的、关键的过程问题。
目标—执行任务—执行能力—最佳实践—衡量与分析—执行验证。
3、 关键结果领域（kra）
为了实现战略目标、使命和愿景，必须要实现的，最不可替代的，最关键的，最核心的，达到组织期望的结果。
时间——数量——质量——成本。
4、 关键绩效指标（kpi）
5、 目标与关键结果（okr）
6、 关键成功要素（ksf）
7、 平衡计分卡（bsc）
8、 360度评估。
四、 如何设定和分解绩效指标。
1、销售业绩低。
员工流失率高：原50% 下降到30%
招聘满足率低：原70% 上升到80%
培训合格率低：原70% 上升到80%
员工转正率低：原70% 上升到80%
2、销售额。
客流量。成交率。
客单价。重复购买率。
五、 如何编制和运行绩效计划。
1、 绩效计划的分类（也可按时间分类：年度、季度、月度）
2、绩效计划的内容。
基本信息（员工个人的信息、工资结构）、评估内容（指标与目标）、工作计划（需要的协助）、评价标准（如何衡量）、完成时间（每项目标、每项指标具体的时间）
六、 如何有效的开展绩效辅导。
1、绩效辅导作用：
有助于被考核人提高主观能动性、工作的满意度、能够得到自己工作的反馈信息、能够快速的发现自己的缺点和不足、能够及时获得相应的支持和帮助、能够及时获得所需要的资源、能够参与到工作的管理中来、能够尽快的改进自身的工作能力、改进自身的绩效水平、能够更好的达成个人的绩效目标、能够更快的了解到组织目标的调整、能够适应不断变化的工作任务、能够及时调整适宜的工作目标。
2、绩效辅导中的分工与方式。
1）分工：工作教练、合作伙伴、资源支持：帮助获得成功、帮助获得能力、帮助再创佳绩。
2）方式：正式；非正式。
三种正式的辅导方式：
a、 书面报告（考核人与被考核人存在时间和空间问题时）
b、 一对一面谈（最后上交人事部做记录备档）
c、 会议面谈（一名考核人与多名被考核人，以绩效回顾为主题的会议）
3、 绩效辅导检查（人力资源部）
检查绩效辅导书面记录、与被考核人面谈、与考核人面谈。
4、 失败绩效辅导总结。
提前没有准备、耽误正常工作、没体现协同性、没给任何反馈、会议后没结果。
七、 绩效实施疑难问题解析。
1、绩效管理只是人力资源部一个部门在操作：高层参与、企业宣传。
2、过程复杂，成本过高，效率低下。
简化过程（依企业情况，简化绩效管理过程）、可以不做、针对改进。
3、绩效管理和实际管理变成两层皮：全员参与、纳入流程、强化监督。
绩效管理应与实际管理融为一体，不应该独立进行。
4、只重视绩效考核。
绩效考核没有发挥作用，员工没有得到成长，应根据结果及时进行调整。
5、 各部门绩效完成了，公司整体绩效却没完成（说明指标分析有问题，或者各部门并不了解公司的战略目标）
指标分析、模拟操作、明晰战略。
6、 绩效信息收集困难。
管理层面、操作层面、人员层面。
7、 绩效信息经常出错。
无意的：减少渠道、检查价值、工具代替。
有意的：增加成本、加强检查、宣传教育。
8、 奖惩实施不当。
八、人力资源在公司里的角色与被期望（四个角色）
对于高层：结构的效率、作业的效率、创新的效率，战略与结果层面的要求。
对于人力资源内部：做好人力资源规划、岗位管理、招聘管理等自身业务与管理层面的要求。
对于业务部门：如何有效的激励、如何配合招聘等人力资源业务支持层面的要求。
对于员工：要求更好的待遇和福利、要求更公司的竞争机会、更好的人文关怀等个人层面的要求。
八、 绩效管理实例。
1、阿里巴巴。
1）管理人员业绩考核内容：定策略、建团队、拿指标。
2）员工考核内容：业绩表现、价值观表现各占50%
3）末尾淘汰制：普通员工70%，优秀员工20%，末尾10%；后变为：普通员工60%，优秀员工30%，末尾10%
q：kpi月度考核量化（具体的数据指标）与非量化（如工作态度等）综合考核。
q：考核结果如果与培训挂钩：
绩效考核结果差的人，肯定要参加基础技能培训；绩效考核结果一直优秀的，应该要进行晋升管理层培训；
kip就像检查身体时的各项指标，它不应该是我们追求的目标而应该是公司健康的象征和结果。
2、华为。1）目的：创造一种自我激励和自我约束的机制。
2）考核体制：实现二级考核，即直接上级进行一级考核，上级的上级再进行二级考核。
3)价值链：价值源泉（招聘调配）、价值创造（创造要素、培训开发）、价值评价（评价工具、绩效考核）、价值分配（分配形式、组织权力、经济利益）
4）中基层考核表：量化标准+非量化标准+追加目标与任务（70%）+工作态度（20%）+管理行为（10%）
5）优秀员工可晋升两级、普通员工可晋升一级。
q：后勤的绩效考核怎么样做比较？
不好量化，可以用工作态度、积极性非量化的来考核。
q：部门管理者拿的绩效属于部门绩效。
q：追加目标是否会让目标设定成为是空谈吗？
追加目标是因为市场的变动或公司战略调整，而加的目标。
3、geq：不同层级的员工绩效考核周期有什么不一样？
对于层级越高的员工，考核周期应该越长。（如高级经理，半年或年度；后勤主管、部门经理，季度或半年；一线基层员工，可月度）
q：经理不太重视年初目标的设定，怎么引导？
总公司向部门经理分析传达目标———部门经理对部门员工分析传达目标。
4、google
1）人力资源体系。
年度绩效评估-月度绩效回馈-年度敬业度调查-年度经理人反馈-目标设定okrs-优秀人才奖励制度。
2）绩效校准会议：经理与同级经理以及老板一起，经理讲述给员工打的分数的原因，哪些数据与理由可以支撑。（为了避免不公正的打分，各部门打分差异大）
5、ibm1）绩效管理原则。
双向沟通原则。
透明原则：目标透明给大家，大家都互通。
正面激励原则：正面的激励政策，而不是负面的惩罚。
指标精练原则：销售收入20%、利润25%、库存周转率15%、产品品质20%、客户满意度20%（指标不是越多越好，而是越精练越好）
强调执行原则。
建立健康绩效管理文化。
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运。营。管。理。体。系。搭。建。方。案。计划运营部 刘坤肇。2014年5月28日。审议稿 计划运营，是最近几年比较流行的一个概念和操作模式，好的运营管理体系能够全面促进各职能部门与分 子 公司之间的紧密协作，亦可实现工作项的横 纵联系，经营活动更加高效 顺畅。预建立高效运营体系，须明确 现代的运营管...
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第一部分总则。第二部分绩效考核办法。第三部分绩效反馈与整改办法。第四部分绩效管理体系执行过程公正保证办法。附表 表1 圣美公司高管人员阶段建设性工作考核一览表。表2 圣美公司高管人员阶段部属培育 成本控制 能力潜质考核一览表。表3 圣美公司职能部门阶段重点工作考核一览表。表4 圣美公司职能部门阶段基...