目录。第一部分系统篇 3
第一节绩效管理概述 3
1.1 绩效管理的理念 3
1.2 绩效管理的原则 3
第二节绩效管理系统 5
2.1 系统定位 5
2.2 系统功能 6
第三节绩效管理系统的实态描述 10
3.1 功能方面 10
3.2 系统方面 11
3.3 认识方面 12
3.4 技术方面 12
3.5 总结 12
第四节设计思路 14
4.1 在公司内部树立全新的绩效管理理念 14
4.2 基于公司战略设计绩效管理体系架构 15
4.3 发挥绩效管理系统的目标导向功能 15
4.4 构建绩效管理系统与人力资源管理其他模块间的有机联系 16
4.5 通过绩效管理提升管理人员的管理能力 18
4.6 强化公司对宁波本部、营销总部、（目前）投资子公司（事业部）管控 19
4.7 提供技术上的支持，保障绩效管理系统能够有效的实施 19
第五节解决思路 20
第六节方案分析 22
6.1 方案可能产生的问题 22
6.2 问题的解决方式 22
第二部分运作篇 23
第一节绩效管理结构图 23
第二节绩效管理流程 26
第三节绩效计划体系 28
3.1 **绩效计划体系 28
3.2**绩效计划体系的运作 29
第四节绩效反馈体系 44
4.1 三层四级绩效反馈体系 44
4.2 **会议体系 47
第五节绩效考评体系 50
5.1 **绩效考评体系 50
5.2 绩效考评与绩效改进 52
5.3 绩效考评方法 52
5.4 绩效考评结果的确定 54
5.5 绩效考评结果的反馈 59
5.6 绩效考评结果的应用 62
第六节绩效组织责任体系 66
第七节绩效管理运作体系 68
第八节保障控制措施 70
附录：绩效考核量表样式 72
表一：某某集团高中层述职报告样表 73
表二：某某集团平衡计分卡绩效指标样表 76
表三：某某集团绩效合约样表 77
表四：某某集团月度计划与考评样表 79
表五：某某集团周度工作计划与报告样表 81
战略导向、整体联动、压力下传、个人与组织共同发展。
理念的诠释：
公司真正的发展是把员工个人目标与组织目标相统一，发挥公司整体效能，在公司发展的同时，给员工提供发展所需要的技能，使员工的发展与组织的发展同步进行。
要发挥公司的整体效能，必须在公司、部门、（岗位）个人绩效间建立有机的联系，通过绩效目标的层层分解，把压力以一层层的传递下去，依靠绩效实施中的及时反馈与调整和对价值创造的客观考评，保证各层级间利益的统一，实现整体联动。
以发展的观念来认识绩效管理，从成长的角度来看待组织绩效和个人绩效，通过绩效管理，正确的把握组织系统（组织和人）的运作，提供正确的考评依据和反馈，进而找出组织在其发展目标上的差距，个人成长过程与其职业生涯规划相比存在的差距，从而更为有力地促进组织和个人的发展。
一、以战略为导向。
建立以战略为导向的绩效管理系统，通过**绩效计划体系将公司战略目标落实到各层级、各人的头上。
二、绩效透明化。
建立公平、坦诚、全方位的绩效考评与沟通；
为公司高层领导提供了解下属业务表现的工具。
三、管理系统化。
系统地、客观地考评经营绩效；
以系统的绩效管理代替随机的“人管人”；
上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分。
四、绩效与激励机制、薪酬管理结合。
清晰地将绩效表现与激励机制、薪酬管理相结合；
保证个人绩效表现对个人有明确的后果。
绩效管理不是简单的对绩效结果评价，它既是一个指标体系，也是一个控制过程，其最终的目的是保证公司战略目标的实现。某某集团的绩效管理战略地位如图1所示：
图1某某集团绩效管理的战略地位。
战略的有效实施取决于企业的组织能力和员工个人能力，一个有效的组织体系能使企业的战略目标得以快速而准确的传递，同时，称职的员工能在其所处的战略位置发挥出应有的作用。
在某某集团战略实施过程中，绩效管理运用一系列的管理手段对组织系统运行效率和结果进行控制与掌握，以保证战略目标的实现。其控制作用可用图2表示：
图2 公司绩效管理对组织系统运作的控制。
控制过程如下：
步骤一：根据公司战略目标设定经营目标a，该经营目标是组织系统的输入信号；
步骤二：组织系统在接到输入信号a后，产出结果s；
步骤三：绩效管理系统通过对输出结果s进行分析处理后得出反馈信号b。差异信号c=a-b,作为组织系统的输入；
步骤四：组织系统在新的输入c的作用下，产出输出结果s’；
如果s’不能达到预期的结果，则重复步骤来调整输出结果。
某某集团的绩效管理系统的功能如下：
绩效管理是公司战略落地的载体。
绩效管理的导向作用。
绩效管理是公司价值分配的基础。
绩效管理是公司提升管理水平的有效手段。
一、绩效管理是公司战略落地的载体。
战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头上，通过发挥组织中人的作用来实现目标。绩效管理将给公司每一个岗位都赋予战略任务，如图3所示：
图3 战略任务分配。
因此，通过为每一员工制定有效的绩效目标，可以使公司的战略、岗位与人合为一体。绩效目标的制定必须是自上而下的，通过绩效目标的制定使公司的战略目标层层传递下去，如图4所示：
图4 设定公司绩效目标的基本模型。
二、绩效管理的导向作用。
绩效管理将在公司价值观传递中起到强化和构建的作用。公司的价值观对于员工可能是不熟悉，甚至有可能是抵触的；因此，必须通过在绩效指标中设计符合这些价值观的内容，通过绩效指标的调整来强化员工的行为，使之符合公司的价值导向。
三、绩效管理是公司价值分配的基础。
公司的经营运作过程，实质上就是价值不断创造的过程，价值创造过程如图5所示：
图5 价值创造过程。
绩效管理通过对价值创造的准确评价，为价值分配输入所需要的信息，保证价值分配的客观性。
四、绩效管理是提升公司管理水平的有效手段。
1、提高公司计划管理的有效性。
绩效管理首先是绩效计划管理，在绩效计划阶段，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得各部门和员工的努力与公司的发展相协同，促进公司目标的达成；在绩效实施与辅导阶段，通过绩效反馈体系保证计划的实施过程中能够及时地反馈信息并对计划进行及时地调整，对绩效的实施进行有效的管理；在绩效考评阶段，对绩效计划的实施结果进行准确的考评，并找出差距，分析原因，以利于对计划管理的改善。
2、提高公司各级管理者的管理水平。
绩效管理的制度性要求强迫公司的各级管理者必须制定工作计划目标，必须对员工的工作做出评价，必须与下属充分的讨论工作绩效，并帮助下属提高绩效。通过制度化方法来规范每一位管理者的行为，从而有效提升管理者管理技能。
3、暴露公司中的管理问题。
绩效管理过程中可以暴露出许多问题，如考评数据的获得、管理者的沟通技巧、目标制定的有效性、职责设置的清晰度和有效性等，而问题的暴露也会使公司找到其重点管理的方向。
4、强化公司的聚焦能力、执行能力，提高公司快速反应能力。
绩效管理与目标管理相结合，通过确定关键业绩指标和管理要项及其目标值，确定公司、部门和岗位三个层级的聚焦主题，并借助早会、晚会、**会议体系、**报告体系等行政手段，对绩效目标的实施过程进行有效控制，以强化公司的聚焦能力和执行能力，并进而提高公司的整体快速反应能力。
华彩公司经过深入访谈和缜密诊断，发现某某集团在绩效管理上存在如下问题：
1、 绩效管理的首要功能是通过目标的层层分解，使得战略落地。但在某某集团，由于对产业、市场、目前资源状况缺乏系统严谨的分析，战略目标不很清晰，年度经营目标不很明确、挑战性不够，而且公司整体目标缺乏层层分解，公司的战略思考悬在半空，没能落到实处。
2、 缺少明确的目标导向性。由于某某集团目前设定绩效指标简单、片面、针对性不强，不成体系，绩效管理系统难以对公司的发展起到支撑和推动作用；部门和个人业绩与公司业绩挂钩不紧密，难以使员工对公司的发展保持高度关切。
3、 绩效管理是企业价值分配的基础，但是在某某集团，绩效结果并没有向外进行有效输出，如绩效考评结果实质上与员工升迁和薪酬基本脱节，现有激励机制缺乏优存劣汰原则。
4、 由于绩效计划体系和绩效反馈体系功能不健全，因此，公司对于管理中所存在的问题无法及时的暴露出来；由于绩效考评手段不恰当，考评流程缺乏透明和严谨，使得考评中流于形式，对管理者和员工能力的提升没有起到有效的促进作用。
企业是一个复杂的系统，在这个复杂的系统中，不能孤立的看待任何一个问题；对于绩效管理也一样，之所以绩效管理的功能在某某集团没有很好的发挥，一定是绩效管理系统本身和绩效管理系统与相关系统之间的协作上存在问题。从系统的角度来描述某某集团在绩效管理上的问题，主要体现在以下方面：
1、 前后端支持系统不完善，系统间无接口：前端没有其他系统的信息支持，造成绩效管理无依据，使公司没有建立起真正的目标管理体系，使考评标准设定单。
一、应用范围宽泛模糊，从而使绩效管理不能得到公平体现。后端没有本系统信息输出的渠道，造成考评结果没有有效的应用也无法得到应用。
2、 绩效管理首先是绩效计划管理，通过绩效计划，把公司的公司级目标分解成部门级目标，并进一步分解成（岗位）个人级目标；同时，把年度目标分解成季度目标，季度目标分解成月度目标和周度目标，对于个人，还要分解到日。但是在某某集团，在整个绩效计划阶段，除经营计划分解到各投资子公司、中心公司等少数业务单位外，对对部门和（岗位）个人绩效目标没有明确的制定，且绩效周期跨度大（公司基本上是一年业绩考评一次），组织层级上缺少必要的细分，使得公司经营目标难以落地。
3、 对于某某集团，在绩效管理中一个很大的困难是绩效考评时缺少客观的考评依据。造成这个问题的原因是平时原始数据的缺乏积累，而背后的原因是在绩效管理系统中缺少绩效反馈体系，从下至上，从日至年，对于经营实况缺少及时的反馈和总结，导致原始数据没有完整地积累下来。
4、 考评中量化不够，“勤、绩、技、能”概念过泛，使得考评定性过多而流于形式。职能、职责、职权、标准不清，考评手段不恰当是存在于某某集团绩效考评体系中的问题。
5、 考评各职能部门的职责不清，加上考评方法设计中存在的问题，作为考评者无法对被考评者起到领导者的责任；同时，相关部门（如人力资源部门）给予的技术支持和督导也不够；使某某集团的绩效管理系统难以有效运行。
绩效管理体系设计方案
企。业。绩。效。管。理。体。系。第一章制定的目的。第二章目标 一 企业层面 二 部门或团队。三 个人。四 总结。第三章绩效考核。一 考核对象。二 考核目的。三 考核原则。四 考核用途。五 考核内容。六 考核方法及程序。七 考核实施。第四章结果反馈与分析。一 绩效改进。二 薪酬奖金分配。三 员工职业发...
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