目录。1.总则 1
1.1适用范围 1
1.2考核目的 1
1.3考核原则 1
1.4考核用途 1
2.绩效管理组织体系 1
2.1领导机构 1
2.2组织实施机构 1
2.3绩效执行机构 2
2.4考评关系 2
2.5回避制度 2
3.考核内容 2
3.1考核维度： 2
3.2考核标准 3
3.3加减分项（附加项） 3
3.4评估标准 3
4.考核方法及程序 3
4.1考核周期： 3
4.2考核数据的获取： 3
4.3考核评分计算： 4
4.4考核结果评定： 4
4.5绩效反馈与面谈 5
4.6考核结果应用考核用途 5
4.7考核申诉 5
4.8保密要求 6
附1：部门领导工作能力考核指标评定表 7
附2：部门一般员工工作态度考核指标评定表 10
附3：能力评价表 11
附4：态度评价表 12
附5：绩效反馈面谈表 13
附6：绩效改进计划表 14
附7：申述流程图 15
附8：考核申诉表 16
附9：员工申诉处理表 16
为推动a公司战略目标的实现，建立“业绩导向、能力提升”的绩效评价体系，促进工作的持续改进，塑造责任与协作的企业文化，特制定本管理制度。
本制度适用于a公司各部门全体员工个人绩效管理。
通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略；
建立良好的公司价值评价体系，努力实现科学评估、合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；
基于战略持续改进，考核的目的不仅仅是根据结果奖优罚劣，更重要的是不断地引导员工持续地改进工作；
通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。
以提高员工绩效为导向；
定性与定量考核相结合；
公平、公正、公开。
薪酬分配；职务晋升岗位调动；员工培训。
总经理统领公司绩效管理工作。
1) 确定当期绩效管理原则、绩效改进方向，指导、监督绩效管理工作；
2) 审定各项绩效管理实施细则；
3) 综合平衡、审定员工的年度考核结果；
4) 最终处理员工考核申诉；
人力资源部。
1) 组织对员工的个人业绩管理，包括组织制定业绩指标、确定当期业绩考核表（指标、目标值及权重），并组织开展相关考核；
2) 组织实施对各类人员的个人能力绩效、态度绩效管理，包括组织制定能力评价表（能力指标、评价标准、权重）、态度评价表（态度指标、评价标准、权重），并组织开展相关考核；
3) 培训与指导各部门的员工绩效管理工作，提供相关咨询；
4) 汇总考核结果，作为绩效工资、绩效年薪和各类奖金发放等薪酬管理的依据；
5) 建立和维护员工各项绩效考核结果数据库，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训发展等人力资源开发的实施依据；
6) 收集分析内部对绩效管理的改进建议，提交年度员工绩效管理报告；
7) 协调、处理员工考核申诉的具体工作。
各部门负责人是绩效管理的执行者，实施本部门的绩效管理，主要承担以下职责：
1) 组织拟订本部门各岗位的业绩指标库（kpi+gs）；
2) 组织确定本部门员工的季度和年度的业绩考核表（指标、目标值、权重）；
3) 组织汇总、报送员工的绩效实施情况和考评结果；
4) 负责组织所属员工的绩效辅导、结果反馈面谈，并帮助员工制定和实施绩效改进计划；
5) 配合人力资源部，协调处理本部门员工考核申诉；
6) 在人力资源部的指导下，组织维护和使用员工绩效档案。
对各级人员的考核关系主要为单向考评。其他人员应当对本人的绩效表现进行自我评估，但是仅作为上级对其考评的参考。
1) 部门负责人：由分管副总经理、总经理考评，各占一定权重；
2) 部门负责人以下的正式员工：由直接上级考评，部门负责人审定。不包括试用期员工；
人力资源部相关工作人员应当回避对本人的考核结果和处理，其考核结果和处理建议由人力资源部负责人完成。
其他人员在考核实施中遇到应当回避情形，参照执行。
采取“kpi+bsc”方法，从内容上可划分为以下七大类：
组织声誉/利益维护度。
团队工作秩序/规范维护度。
服务精神。商务礼仪。
协作/沟通。
培训率/培训合格率。
出勤率。人际交往能力；
影响力； 领导能力；
沟通能力；判断和决策能力；
计划和执行能力；
知识能力。加分项：
对公司发展战略提出合理化建议的数量；
获得市级和总公司荣誉称号。
扣分项：缺勤率；
违反公司制度。
第一级为a级（超出目标）
第二级为b级（达到目标）
第**为c级（接近目标）
第四级为d级（远低于目标）
公司各部门所有人员的考核周期均为月度考核，年底对每月的考核作总结。
月度考核于次月元月1～5日完成。年底总结适时、及时完成。
财务类关键业绩指标的数据，由财务部门负责提供。
一线生产部门关键业绩指标数据，由各生产部门提供，或采取问卷、测评等方法获取。
对部门负责人的考核评分：
1. 指标权重的分配。
a) 关键业绩指标权重的确定（60%）
b) 工作能力指标权重的确定（40%）
c) 加减分项的权重确定（附加项）
2. 综合考核分值计算：
综合业绩分值=kpi业绩分值×kpi权重+工作能力指标分值×工作能力指标权重＋加减分值。
对部门一般人员的考核评分：
3. 指标权重的分配。
a) 工作目标设定（gs）完成效果评价权重的确定（60%）
b) 态度指标权重的确定（40%）
c) 加减分项的权重确定（附加项）
4.工作目标设定（gs）完成效果评价分值计算。
5.综合考核分值计算：
综合业绩分值=gs完成分值×gs权重＋态度指标分值×态度指标项权重+加减项分值。
部门负责人考核评定分级表如下：
部门一般工作人员考核评定分级表如下：
直接上级负责向考核对象反馈最终考核结果，并进行绩效面谈。
绩效面谈，应当以提高下属工作绩效、发展下属工作能力为目的。直接上级应当对考核对象的工作绩效进行总结，并提出改进、提高的方向与措施。双方共同设立下一个绩效周期的绩效目标。
激励与处罚。
a级员工，奖励100元；d级员工，罚款100元；（b级、c级员工不变）
连续三个月得分最高者，奖励100元；连续三个月得分最低者，罚款100元。
职务升降。年度考核为“杰出”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。
连续两年考核为“一般”的员工，由上级领导决定是否给予岗位调整直至待岗处理。
连续两年考核为“差”的员工、连续三年考核为“一般”的员工将被解除劳动合同。
工资等级升降。
年度绩效考核为“杰出”的员工，岗位工资上调。
年度考核为“差”的员工，岗位工资下调。
其他员工的具体晋升和下降比例由公司高管层根据公司发展状况决定。
年度奖金分配。
年度考核结果为“杰出”的员工，除了全额发放年终奖，另外奖励500元。
年度考核结果为“差”的员工，扣除年终奖500元。
全年获得8个以上“d”或“差”的，罚款500元/人，反之，奖励500元。
培训。年度绩效考核为“杰出”的员工，来年可享有两次外派学习的机会。
年度绩效考核为“优”的员工，来年可享有一次外派学习的机会。
年度考核为“一般”和“差”的员工，由考评小组结合其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。
1)申诉受理机构。
人力资源部统一负责员工申诉的协调、处理。被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以向人力资源部申诉。
2)提交申诉。
员工以书面形式向人力资源部提交申诉表，内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。
3)申诉受理。
人力资源部接到员工申诉后，应在3个工作日内作出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
绩效管理体系设计方案
企。业。绩。效。管。理。体。系。第一章制定的目的。第二章目标 一 企业层面 二 部门或团队。三 个人。四 总结。第三章绩效考核。一 考核对象。二 考核目的。三 考核原则。四 考核用途。五 考核内容。六 考核方法及程序。七 考核实施。第四章结果反馈与分析。一 绩效改进。二 薪酬奖金分配。三 员工职业发...
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绩效管理体系设计方案
目录。第一部分系统篇 3 第一节绩效管理概述 3 1.1 绩效管理的理念 3 1.2 绩效管理的原则 3 第二节绩效管理系统 5 2.1 系统定位 5 2.2 系统功能 6 第三节绩效管理系统的实态描述 10 3.1 功能方面 10 3.2 系统方面 11 3.3 认识方面 12 3.4 技术方面 ...