目录。第一章总则 3
第二章考核组织管理 4
第三章考核方法 5
第四章月、双月度、季度业绩考核 8
第五章年度业绩考核 10
第六章申诉及其处理 13
第八章附则 15
第一条适用范围。
本办法适用于本公司除生产部员工（待定）、营业员（暂按三工转换考核）外的所有员工，其中公司副总裁、大区总经理、区域经理绩效考核按照《责任状》执行。
第二条考核目的。
一） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
二） 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。
第三条考核原则。
一） 以提高员工绩效为导向。
二） 定性与定量考核相结合。
三） 多角度考核。
四） 公平、公正、公开。
第四条考核用途。
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
一） 薪酬分配。
二） 职务晋升。
三） 岗位调动。
四） 员工培训。
第四条绩效管理的组织领导机构——绩效管理委员会。
成员：总裁、各分管副总裁、人力资源部部长、各部门部长、绩效主管。其中总裁为绩效管理委员会主任，各副总裁为绩效委员会副主任。
第五条公司人力资源部职责。
作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：
一） 制订员工考核管理办法；
二） 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；
三） 对考核过程进行监督与检查；
四） 对公司考核人员月度考核工作情况、进行通报；
五） 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；
六） 协调、处理考核申诉的具体工作；
七） 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；
八） 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
第六条各部门部长的职责。
一） 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；
二） 负责本部门的考核指标制定、评分、面谈；
三） 负责本部门的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划。
第七条考核周期。
备注：年度考核于次年一月三十日前完成，其他在考评周期结束后三日内完成；
第八条考核关系。
员工考核中不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。
表1 考核关系表。
年度考核中考核对象对应不同的考核关系，见表2
表2 考核关系表。
第九条考核维度。
考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、管理维度、态度维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。
一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：
1. 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。
2. 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。
3. 周边绩效：是指其他同事对被考评人的工作状态进行感性的评估。
二） 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：执行力、沟通协调、学习提高、自我管理。
第一十条任务绩效指标设立的原则。
一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；
二） 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；
三） 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为4—6个；
四） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；
五） 挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展**、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；
六） 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。
第一十一条任务绩效指标的设立。
一） 考核期初直接上级根据公司或事业部的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后交办公室统一按照督办制度执行。
二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。
三） 每月办公室根据完成情况的及时性进行评估，评估结果占任务绩效的50%。上级对完成的质量进行评估，评估结果占任务绩效的50%。
第一十二条考核指标的权重。
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
第一十三条考核记录。
考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。
第一十四条考核结果与评定。
管辖范围内，月度工作计划没有完全达成（即办公室月度督办成绩小于100分），根据绩效考核评定结果，按照考核成绩高低强制分布为a、b、c三个等级，具体比例见表2。（下属只有一个或者两个人的同样按照此办法打分，但年度平均绩效分必须等于或者小于1.05）
图2绩效考核结果分布图。
优合格不合格。
表2 个人业绩考核结果与评定等级对应表。
管辖范围内工作全部完成，根据管辖范围内员工工作表现及能力等相关考核指标的实际情况进行评分，可不采用强制分布法，但a的控制比例为：10:1（获得a的人数））。
第一十五条绩效考核手册的建立。
考评人员做到每人一册，每月（双月）将考评表汇总整理到绩效考核手册中，由被考评人保存，如果有遗失请立即补办，年终没有或者绩效考评表不完善者不能参与年度考评及发放年度奖金。
第一十六条月度考核对象为销售部门部长、部门一般职员、副部长、主管。双月考核对象为非销售部门部长、季度考核对为各副总裁。
调动新岗位的员工，调动当月考核结果视为中，其后参加考核。
月度、双月度、季度考核维度与权重，针对不同的考核对象不同。
一） 副总裁、部门部长。
表4 副总裁、部门部长考核维度、权重表。
二） 部门一般职员。
表5 一般职员考核维度、权重表。
第一十七条月度、双月度考核流程。
月度、双月度考核流程包括以下几个步骤：
一） 启动考核：各部门在月初启动考核工作。上月的考核评定和下月工作计划确定一起启动。
二） 确定任务绩效目标。
1. 在月初2日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就本月主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核——直接上级评分表》中任务绩效部分。对于易量化考核的岗位从岗位可选考核指标（参见《任务绩效指标》）中选择4~6个指标，对于不易量化考核的职能岗位采用考核指标与重要工作计划（任务）相结合，确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。
确定后双方签字，作为本月度的工作指导和考核依据。
2. 计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执**况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核——直接上级评分表》。
三） 收集资料，考核任务绩效。
月考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《绩效考核——直接上级评分表》中评分部分。
四） 考核管理绩效或态度。
直接上级对被考核人的管理绩效或态度提出评价意见，填写《绩效考核—直接上级评分表》。
五） 统计汇总考核结果。
人力资源部收集各被考核人的评分资料，填写《考核统计表》，汇总考核结果。
六） 审批考核结果。
公司副总裁的考核结果由总裁审批、部长的考核结果由副总裁审批；一般职员、主管的考核结果由部长评定、副总裁审批。
七） 考核结果反馈。
直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。
部门部长的考核评分表设计及填表说明见附件。
部门一般职员的考核评分表设计及填表说明见附见。
第一十八条月度考核结果的用途。
月度考核结果直接影响月度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见《薪酬设计方案》。
第一十九条年度业绩考核范围。
年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：各营业员、**员、生产工人及试用期员工。
第二十条个人年度业绩考核维度与权重。
针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。
一） 副总裁、大区总经理、区域经理参照《责任状》
二） 非销售系统部门部长。
表1 部门部长考核维度、权重表。
三） 公司部门一般职员。
表2公司部门一般职员考核维度、权重表。
第二十一条个人年度业绩考核流程。
一） 每年元月1—10日，直接上级对被考核人年度任务绩效、同级对被考核人周边绩效评分。
二） 各人力资源管理人员在每年元月1—15日汇总被考核人的评分。
三） 每年元月30日前各部门部长的考核结果报公司人力资源部，通过年度业绩考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由总裁批准执行。
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