企业集团财务管理问题解答。
一、关于预算控制的权力制衡是什么。
1、预算控制必须与企业集团内部管理组织及其运行机制相对接。
2、预算组织体系的设置应满足两个基本原则：一是各组织权责利对等原则；二是决策权、执行权、监督权三权分立原则。
3、在实际工作中，预算编制的决策权应掌握在集团总部，执行权由各预算单位负责组织实施，监督权由内部监督机构来行使。
4、预算控制不应简单地看成是企业集团内部管理的一种方法，而是一种新的管理机制。
二、企业集团组建所需有的优势有哪些？
单一企业组织要集成、演化为企业集团，必须有优势。惟此才能辐射外围企业加入集团之中。一般认为，母公司所需的组建优势有：
1．资本及融资优势。
如果母公司没有资本优势，组建集团也就成为一句空话。资本优势不单纯表现在母公司现存账面的资本实力（即存量资本实力），更重要的是其潜在通过市场进行资本融通的能力（即未来资本实力）。因此，判断母公司资本优势主要考虑母公司自身的存量资本实力和未来融资能力两点。
2．产品设计、生产、服务或营销网络等方面资源优势。
对于产业型企业集团而言，集团总部的产品研发、设计、采购、生产、营销网络等能力，是做强做大集团的根本保证。母公司只有具备上述各项中的独特优势，方可与被并入企业形成互补，从而形成真正意义的企业集团。在这里，“资源”的概念是广义的，它具有价值性、不可复制性、排他性等根本特征。
3．管理能力与管理优势。
管理能力是指母公司对企业集团成员单位的组织、协调、领导、控制等能力。母公司只有自身练就了很强的管理能力，并逐渐形成一套有效的管理控制体系（管理优势），才有可能开展对并购并“输出管理”。
需要注意的是，企业集团组建中母公司的优势和能力并不是仅上述中的某一方面，而是一种复合能力和优势。其中，资本优势是企业集团成立的前提；资源优势则企业集团发展的根本；管理优势则是企业集团健康发展的保障。
三、企业集团组织结构有哪些类型？各有什么优缺点？
参考第二章的相关内容把握。
现代企业组织，尤其是大型企业集团，其基本组织结构大体分三种类型，即u 型结构、h型结构和m型结构。
其一，u 型结构(“总公司--分公司”型)，u 型结构也称“一元结构”,产生于现代企业的早期阶段，是现代企业最基本的一种组织形式。从企业集团发展历程看，u型组织主要适合于处于初创期且规模相对较小的企业集团，或者业务单一型企业集团。其二，h型结构(“母公司--子公司”型)，h型结构大体采用“母公司—子公司”这样一种组织体制。
集团总部下设若干子公司，每家子公司拥有独立的法人地位和比较完整的职能部门。集团总部作为母公司，利用股权关系以出资者身份行使对子公司的管理权。总部如何发挥其战略管理功能，强化母子公司的“目标一致”及应有的管理互动，妥善平衡集团内部集权与分权关系，发挥集团业务经营、管理的协同效应等，是这类集团组织面临的主要问题。
其三，m 型结构(“母公司--事业部--工厂”型)，m型结构也称事业部制。在m型结构中，总部按产品、业务、区域、客户（市场）等将集团所属业务及下属各经营单位进行归类，从而形成总部直接控制的若干事业部，然后由事业部行使对其所辖各业务经营单位（即子公司或孙公司等）的“归口”管理。事业部作为集团总部与子公司间的“中间管理层”，并不是一个独立的法人，但却拥有相对独立完整的经营权、管理权，作为受控的利润中心，要对其所辖各独立法人单位就产品设计、采购、生产制造、营销、财务与资金管理等，行使统一或集中管理。
u型、m型及h型组织的优劣比较。
组织结构。优劣分析
u型。优点。
1.总部管理所有业务。
2.简化控制机制。
3.明确的责任分工。
4.职能部门垂直管理。
不足。1.总部管理层负担重。
2.容易忽视战略问题。
3.难以处理多元化业务。
4.职能部门的协作比较困难
m型。优点：
1.产品或业务领域明确。
2.便于衡量各分部绩效。
3.利于集团总部关注战略。
4.总部强化集中服务。
不足：1.各分部间存在利益冲突。
2.管理成本、协调成本高。
3.分部规模可能太大而不利于控制
h型。优点：
1.总部管理费用较低。
2.可弥补亏损子公司损失。
3.总部风险分散。
4.总部可自由运营子公司。
5.便于实施分权管理。
不足：1.不能有效地利用总部资源和技能帮助各成员企业。
2.业务缺乏协同性。
3.难以集中控制。
四、分析企业集团财务管理体制的类型及优缺点？
企业集团财务管理体制是指依据集团战略、集团组织结构及其责任定位等，对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分的一种制度安排。集团财务管理体制的核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配总部与子公司之间的财权为主要内容。
一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。
1）集权式财务管理体制。在这一体制下，集团重大财务决策权集中于总部。这一体制的优点主要有：
第一，集团总部统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻与实现；第二，最大限度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资源配置；第三，有利于发挥总部财务决策与管控能力，降低集团下属成员单位的财务风险、经营风险。而这一体制的不足也非常明显，主要体现在：第一，决策风险。
集权制依赖于总部决策与管控能力，依赖于其所拥有的决策与管控信息，而如果不具备这些条件，将导致企业集团重大财务决策失误；第二，不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性；第三，降低应变能力。由于总部并不直接面对市场，其决策依赖于内部信息传递，而真正面对市场并具应变能力的下属成员单位并不拥有决策权，因此也有可造成集团市场应变力、灵活性差等而贻误市场机会。
2）分权式财务管理体制。在这一体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部，总部对子公司等下属成员单位的管理具有“行政化”色彩而无市场化实质。其优点主要是：
第一，有利于调动下属成员单位的管理积极性；第二，具有较强的市场应对能力和管理弹性；第三，使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策，从而摆脱日常管控等具体管理事务。而这一体制的不足主要有：第一，不能有效集中资源进行集团内部整合，失去集团财务整合优势；第二，职能失调，即在一定程度上鼓励子公司追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；第三，管理弱化，从而潜在产生集团与子公司层面的经营风险和财务风险。
3）混合式财务管理体制。这一体制试图调和“集权”与“分权”两极，即努力通过必要的集权与适度分权（授权）等来发挥总部财务战略、财务决策和财务监控功能，同时激发子公司的积极性和创造性，控制经营风险与财务风险。
企业集团财务管理实践证明，大多数情况下，混合式财务管理体制是一种相对可行的财务管理体制，但如何把握“权力划分”的度，则取决于集团战略、总部管理能力、公司内部信息结构与传递速度等一系列因素，但有一点是明确的，即从总部拥有子公司控制权这一“产权”源头出发，集团内部子公司（或事业部）的财务管理权力都应被视为总部产权延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。
五、集团总部管理定位？
企业集团最大优势体现为资源整合与管理协同，要达成资源整合与管理协同效应，母公司、子公司以及其他各成员企业彼此间应当遵循集团一体化的统一“规范”以实现协调有序性运行。一般认为，无论企业集团选择何种组织结构，其总部功能定位大体相同，主要体现在：
（1）战略决策和管理功能。母公司负责组织制定和监督实施集团的发展战略和中长期规划，同时对战略实现中的重大事项进行协调和管理。
（2）资本运营和产权管理功能。母公司通过投资、融资和产权运作，实现资本的保值增值，包括通过投资、兼并等方式经营子公司，调整重组集团的存量资产和产业结构，也包括在国内外资本市场融资，通过上市、配股、**股权、发行债券等形式，取得发展资本，推动集团的持续发展。产权管理则包括对股权代表的管理及对子公司产权变动和产权交易的决策和监督。
（3）财务控制和管理功能。财务控制在是公司战略和财务战略引领下，利用财务管控手段对集团进行的控制，包括预算管理、财务管理分析与财务预警、财务业绩评价等等。财务控制与管理功能是企业集团管理的核心。
（4）人力资源管理功能。人力资源是企业集团的重要资源，加强人力资源管理已成出资人、企业家的管理共识。
集团总部在企业集团管理中应当充分发挥其主导功能，通过集团组织章程、集团战略、管理政策与制度等，为集团整体及下属成员企业的协调、有序运行等确立行为规范。当然，上述所有管理都应基于集团公司治理的框架之下。
六、简述企业集团财务战略的含义。
企业集团财务战略是指为实现企业集团整体目标而在财务方面（包括投资、融资、资本运作等）所做的总体部署及安排。大致包含有三层含义：
1.集团财务理念与财务文化；
2.集团总部财务战略；
3.子公司（或事业部）财务战略。
答：在企业集团战略管理中，财务战略既体现为整个企业集团的财务管理风格或者说是财务文化，如财务稳健注意或财务激进主义，财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等也体现为集团总部，集团下属各经营单位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排。
七、详细说明企业集团投资方式的选择。
投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置、投资并形成经营能力的具体方式。
企业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。
具体与详细内容请参考课程第四章把握。
投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置，投资并形成经营能力的具体方式，企业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。“新设”是设集团总部或下属公司通过在原有组织的基础上直接追加投资以增加新生产线或者投资于新设机构，以实现企业集团的经济增长。“并购”是指集团或下属子公司等作为并购方被并企业的股权或资产等进行兼并和收购。
八、对比说明并购支付方式的种类。
参考第四章的相关内容把握。
一、现金支付方式。
用现金支付并购价款，是一种最简洁最迅速的方式且最受那些现金拮据的目标公司欢迎。
二、**对价方式。
**对价方式即企业集团通过增发新股换取目标公司的股权，这种方式可以避免企业集团现金的大量流出，从而在并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。
三、杠杆收购方式。
杠杆收购是指企业集团通过借款的方式购买目标公司的股权，取得控制权后，再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款。
四、卖方融资方式。
卖方融资是指作为并购公司的企业集团暂不向目标公司所有者的负债，承诺在未来的时期内分期，分批支付并购价款的方式。
九、企业集团融资决策权的配置原则是什么？
企业集团财务管理作业
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