一、前言。组织行为学作为在企业管理、行政管理等领域得到广泛应用的一门新兴学科，综合运用心理学、社会心理学、管理学、政治学、经济学等相关的知识，分析、说明、指导管理活动中的个体和群体行为和组织行为。组织行为学研究的目的在于调动组织中个体员工的积极，改善组织结构和领导绩效，提高工作、生活质量，建立健康文明的人际关系，达到提高管理水平和发展生产的目的。
二、案例。昊源在调动员工积极性、激励员工方面做了一些实践。全体维修人员日常工作进行详细的打点计分，月底根据得分进行维修班奖金再分配。
三、理论及研究综述
1、激励机制原理：
公司针对每天或每月的工作重点，进行考核和评比后，会用一定的物质激励、精神激励、荣誉激励或工作激励等方式来激励员工。
1）物质激励：包括奖品、奖金、旅游和晋升等等。这些激励方式由于运用得当，大大激发了员工的劳动热情。
2）精神激励：包括领导激励、榜样激励、表扬激励等，这在公司都发挥了巨大的激励作用。
3）荣誉激励：公司员工在本职工作中如果作出重大成绩，公司会对其进行表扬和鼓励，在公司内公开表彰，宣传他们的成绩，使他们受到同事的尊敬和爱戴，从而来激励他们为公司作出更大的贡献。
4）工作激励：在工作安排上，公司分配给员工带有挑战性、创新性的工作，并采取有效措施来提高他们的积极性。公司员工本身就带有强烈的成就感，他们希望在工作中作出不凡的成就。
而要求分配带有挑战性和创新性的工作，正是他们迫切的愿望。因此，在公司，工作激励被频繁使用，正是因为其具有物质激励和精神激励不可替代的特点--产生的作用有效而持久。员工激励是人力资源管理中最重要的一个组成部分，只有激励了，这个人才能留住，所以激励是企业能否留住员工的一个关键。
激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。
国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。
2、励机制作用性质。
激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。
1）激励机制的助长作用
激励机制的助长作用是之一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。
激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。
2）激励机制的致弱作用
激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。
但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素**，代之以有效的激励因素。
4、案例分析。
1、打点计分利有利因素。
1）充分调动员工的工作积极性。过去吃大锅饭的日子不复存在，取而代之的是多劳多得。
2）打点计分制度有利于促进员工的成长。过去维修人员不愿意多担责任，干得多意味着随之而来的意外越多、罚款考核越多。现在，员工要想取得高工资，必须努力提高自身业务水平。
3）实施严格的长期的打点计分制度，使优秀员工获得奖励，为全体员工树立了学习的榜样，从而带动其他员工不断地提高自身的工作能力，改进工作方法，提高自己的职业道德修养，努力工作，成长为一名优秀员工。
2、打点计分制度的不利因素
打点计分有时破坏员工之间的信任和团队精神。打点计分鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验。
因此无论从企业管理者的角度还是员工的角度来看，实施打点计分都会是利多弊少的。
除了上述激励措施外，以下激励措施也是企业经常用到的：
竞争激励。如众多企业采取的工作汇报制排名制，来建立团队内部竞争环境。比如：
在公司召开的一些会议上，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为abcd四级。会上，由表现最优的a部门首先报告，然后依次是bcd部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。
另外也可以在内部绩效方面建立数值化，数据化的奋斗目标，给予排名导入激励。
明确个人的责、权、利
员工在进行工作过程中，明确责权利很重要。这样使员工明确意识到责权利是对等的，是自己在决定如何去做一些工作，而不是处处由别人指使自己工作。团队中个人的地位越重要，体验到的成就感就越强烈，员工感受到这种激励感就越强。
构造公正、透明的业绩比较平台
通过业绩比较，可以使优秀的员工产生成就优势体验，从而提供成就需要的满足。即使组织不提供平台，员工也会自己进行暗中比较，但是，这样不得提高员工的期望。组织制定一系列的业绩竞赛制度、业绩排名公开制度和业绩进步评比制度，可以使员工对业绩优势体验有一个明确的期望，从而激发员工的成就感。
成就激励、兴趣激励、竞赛激励、榜样激励等。
总结激励无定式，每个企业要根据自身实际状况和员工所反映的具体事宜定制属于自身发展的激励体系。
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