文件受控状态：
文件编号：dy-gy-3-
文件所属部门：
文件发行日期：
文件实施日期：
1、会签 （不需要会签请备注：“/
董事长。执行董事营销中心审计部。
董秘办人事部行政部。
财务中心运营中心管理者代表。
品保部体系检测室。
制造部设备pmc
仓库计划采购。
生产车间工艺部。
**商开发部。
工程中心文管。
2、发行对象和编号（分发（需分发打ⅴ）。
仅在oa发行 □非oa发行 □纸质版本发行 □oa和纸质版本同时发行。
董事长01执行董事 02
董秘办 03人事部10-a行政部 10-b
营销中心 04工程中心 05工艺部 06
品保部 07体系。
**商开发部 08
制造部 09pmc生产车间 □ 设备
财务中心 11审计部 13
运营中心 12管理者代表 14
3、存档。□文管中心 □档案室。
4、制/修订记录。
1 目的。为了确定由公司各种资源综合形成的总体生产能力的大小，实现企业的长期竞争战略；并对制造产能与生产负荷之间是否平衡进行分析，使生产计划合理、可靠。
2 范围。本文件适用于pmc生产计划安排中长期生产计划，也可供生管部作为人力、设备分析的参考。
3 职责。3.1 营销中心：提供实际订单和市场**需求；
3.2 工艺部：工艺工程师提供产品的工艺流程，ie工程师提供标准工时，负责产能规划的设计；
3.3 计划部：制定产品生产计划，每周、每月统计产能状况，进行负荷分析，并提出对策。4 定义。
4.1 产能：企业在计划期内实际可能达到的生产能力。产能是根据现有的生产条件，并考虑计划期内各种设备人力可获得的效率来计算的。产能分三种层次类型：
5.1.1 标准/普通产能：标准/普通产能数据是基于正常的业务情形，即在标准工作日历下现有资源的可提供产能；
5.1.2 短期产能扩充：在不增加现有资源基础上，靠加班、设备超负荷运转、临时工艺措施等获得的产能，一般只能维持较短的时间，并在较短时间即可获得；
5.1.3 长期产能扩充：靠增加资源数量、增加人力、增加班制等获得的可长期应用的扩充产能，需要较长的投产提前期。通常这种产能需要一个月以上或更长的时间才能够可用。
5.2 产能数据：主要包括以下三个方面信息：
5.2.1 工艺流程：反映产品在加工过程中需要消耗的资源及资源消耗方式、资源消耗率等信息；
5.2.2 资源清单：反映当前公司制造资源的种类、数量及其他相关信息，具体包括：资源类别、资源最大可利用时间、资源使用效率、资源替代性等；
5.2.3 产品生产计划：指由计划部门每月提供的各类产品的生产滚动计划。产品生产计划的及时性、准确性是产能预警准确的关键因素。
5.3 资源：是表示实际操作的实体。包括人员、工具、设备、劳动力和场地等。用于产能数据管理的资源必须被确认为用于以下内容：
5.3.1 主资源，即工厂内的主生产工序所用到的各类生产设施及人员；
5.3.2 外协资源，即外包生产活动所用到的各类生产设施及人员；
5.3.3 替代资源，一个工序可以允许多个具有替代性资源同时存在。5 程序。
5.1 产能规划。
5.1.1 输入产能需求。
产能规划范围包括部件加工、装配试压、喷涂、包装、物料存储、暂存周转、维修等环节。
短期产能规划跨度3个月，中期产能规划跨度为未来1年，长期产能规划跨度为2-3年。规划周期为每年规划一次，半年调整一次，季度点跟踪审视。
短期滚动要货计划包括制造通知单发货计划、安全库存计划、新产品生产计划三个部分。
中期计划主要关注未来一年的需求。用于规划中期产能。
长期计划主要关注未来2-3年的需求，属于战略性规划。由于市场需求的不确定性，产品线也难以**。产能规划时需要兼顾这部分需求，储备一定的能力。
具体的数据需要结合历史数据、产品线的发展规划、市场动态等情况综合讨论确定。
5.1.2 比较需求与现有能力大小。
当**需求大于现有能力时，就需要扩大产能。当一个生产运作系统包括多个环节或多个工序时，能力扩大必须考虑到各工序能力的平衡。
人力需求＝q需求×t工时÷t厂历÷e%效率。
设备需求＝q需求×t机时÷t厂历÷u%利用率。
面积需求＝r资源数量×s1单元面积 ÷λ场地利用率。
注：q需求：**需求产量。
t工时：需求产品的标准工时。
t厂历：公司计划的工作时间
5.1.3 柔性调整方案。
基于目前的运作模式，主要从人员交叉技能培训、场地布局共享、集中周转、班次调节和储备一定的关键资源等方面增强产能的柔性调节能力。详见下表。
5.1.4 方案评价实施。
ie制定产能规划方案后，组织相关部门讨论。对于讨论结果，报运营总监批准；对于产能调整方案涉及的部门，在会议上指定专人负责实施。
5.2 产能负荷分析。
5.2.1 制定生产计划。
生产计划部将营销中心提供的制通单，转换成生产订单，同时加上安全库存生产、预估陆续补入订单状况，依各生产车间别，结合标准工时，制定日/周/月生产计划。
5.2.2 产能负荷分析表。
a、 产销协调会前，生产计划部完成下周《产能负荷分析表》。
b、 将产品型号按工序分解，依照各工序的标准工时计算现有产能。
c、 填入各型号的计划排程量。
d、比较排程量与现有产能的大小，产能负荷有三种情况：超负荷、负荷不足、产能负荷平衡。
5.2.3 提出调整对策。
当人力或机器产能与需求不平衡时，可进行短期调整：
5.2.4 对策评价实施。
产销协调会上，计划部发布下周产能分析结果并提出调整对策，会议上讨论决定选择何种对策，并指定相关负责人施行，以保证在合理利用资源的基础上，次周生产计划能顺利完成。
6 附件。
7.1 流程图。
7.2 《产能负荷分析表》
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