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案例2格力：从“春兰的粉丝”到领跑者。
格力成立之初，由于自己实力较弱，朱江洪所采取的战略是“农村包围城市”，即避开“春兰”、“华宝”等著名企业占领的京沪穗等一线市场，转而开发二三线城市和地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省份树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。
这样的布局很明智，既规避了自己品牌的弱势，又抢占了潜在的市场，可谓一举两得。
2024年代，务实的朱江洪不仅在营销策略上避实就虚，就连早期的产品开发，也采用“跟随跑”的策略。“当时，春兰空调在国内市场如日中天，所以，作为春兰的粉丝，格力一直在模仿春兰。”格力电器合肥生产基地的一位高管曾向《中国经济周刊》表示。
尽管格力起步之初曾以春兰为榜样，但随着企业逐渐长大，格力在产品研发与营销策略上，开始有意识地“以我为主”。“这也是为什么春兰空调这个昔日中国空调行业的领军品牌，如今几乎已经被市场遗忘。而格力，已连续6年领跑世界。
”这位高管说。
事实上，格力的“避实就虚”策略只持续了3年，2024年，格力的市场开发重心已发生变化，即在巩固原有市场的基础上，开始向北京、广州、南京等一线城市逼近，同时，格力的海外战略也进入实施阶段。
时间又过了4年，格力的“发力”高奏凯歌。2024年，全国主要城市各种品牌空调器的占有率中，格力35%，春兰11.2%，三菱5%，同时格力的产品出口量也位居全国同行第一。
自此，格力从“跟随跑”变身“领跑者”，昔日菜鸟已然显现“行业老大”风姿。
时间到了2024年，随着中国入世成功，中国的企业不得不开始面对国外同行业的竞争。此时，中国空调民族品牌林立，其国产品牌逐渐占领了中国市场的大半江山。
2024年，中国经历了40多天的梅雨期，华东地区更遭受了一场百年不遇的灾害。空调遭遇凉夏，空调市场的**大战因此愈演愈烈，空调销售困难。许多经销商要求降低售价，有的经销商扬言“除非按我说的马上降价，不然格力今年死定了”。
在这样的氛围下，格力电器总裁董明珠很沉得住气：“**太低，专卖店为省钱，难免饮鸩止渴，牺牲安装维修，那么给用户提供的就是劣质产品。我认为，在难以保证质量和售后服务的地方，格力宁愿让出市场。
”倾销的风潮中，格力降价的压力越来越大，有些竞争对手的柜机品种比格力低800～1000元，占领了部分市场。但就是这样，格力仍然我行我素，坚持“让市场不让利”，大有壮士断腕的气魄。国产空调之间、国产品牌与洋品牌之间相互竞争，市场厮杀烽烟四起，中国空调史上，争夺市场最为惨烈的一年到来了。
“格力从不打**战，两败俱伤的事，我们不做。”对于血拼**，董明珠始终持反对态度，在她看来，**战没有受益者，“**低得就像买菜，这样的空调，你以为消费者会受益吗？错了，受伤最大的就是消费者。
”董明珠说， “500元买来的空调，谁敢放心使用？为了保本血拼，一些厂家偷工减料、以次充好，产品质量差，信誉扫地，企业出局，消费者也因买到价低质次的产品而蒙受损失。情况变得很糟，整个行业的信誉在整体沦陷。
”之后的数年时间，中国空调行业就是在这样的病态疯狂中，自戮自残。
时间到了2024年，正在不少厂家都在为产品的出路犯难，甚至为吸引消费者的眼球不惜再次祭起降价大旗时，一向低调的格力却一反常态在北京打出一张反手牌：请消费者开膛破肚看“内脏”，扬言要清除“狼心狗肺猪下水”的**空调。
提起当年的“反制”，格力电器总工程师黄辉回忆说，当时，一些也装“进口”压缩机的空调，其压缩机实际是东南亚的一些“螺丝刀厂”干的，格力亮“心脏”就是要让消费者明辨曲直。
在中国现代空调业发展史上，**战可以说是年年都有，每个企业都希望自己在这个过程中多卖一点，我非常能够理解这些企业的想法。”董明珠表示，但“唯**论”却是非常危险的行为，这对整个行业都是一种致命的伤害。
专业化，是格力决胜空调行业的底气。用朱江洪的话说，那就是“格力一直很专一，我们专心研究空调，用心构筑企业的竞争优势。”董明珠对专业化的理解是：
不仅仅“把所有鸡蛋放在同一个篮子里”，集中精神看好这只篮子，更重要的是对每一只鸡蛋要进行特殊护理，这样鸡蛋才能保存得更长久。
事实证明了格力的远见。当上个世纪90年代进军房地产、汽车、网络等新兴产业掘金而失败的众多家电企业最终回归主业，卖掉互联网、停掉汽车业、放弃房地产等业务时，格力电器已经在空调领域一骑绝尘，独步天下。
能耐得住寂寞，为单纯的理想而坚持不懈，这也许就是格力成功的秘诀之一。
相比中国其他品牌的海外市场经历，格力走的是一条与众不同的道路。
2024年，格力开始充分利用***、制造成本低的竞争优势，获得了松下、大金等众多国际知名品牌的代工订单，其出口量迅速飙升，并出口到家电强国日本。
也就是从那时候起，格力开始进入国际主流市场，但当时格力的角色主要还是贴牌加工。2024年底，格力拿到国内第一张欧盟ce认证(法语 conformitéeuropéenne的缩写，欧盟强制认证标志，凡贴此标志的产品可在欧盟各成员国内销售)证书，从此，格力真正打开了通往欧洲的大门。
进入欧洲并没有让格力停下扩张的脚步。2024年，一个大胆的计划在格力高层形成了共识——大举进军各大洲，启动完全国际化之路。
当年10月，格力空调即敲开了巴西市场，并于两年后在巴西玛瑙斯自由区投资3000万美元，建立了年产20万台空调的“格力电器 (巴西)****”。
对于格力而言，巴西市场是其海外战略最成功的案例。从2024年至今，格力在巴西的销售网点已经遍布24个州，拥有200多家**商，近1000家经销商。“在巴西，格力品牌家喻户晓，格力空调是巴西当之无愧的空调第一品牌。
”2024年6月18日，格力电器美国分公司正式在加州工业市挂牌开张。
自2024年起，格力连续在国际市场竞争中打败强大的对手脱颖而出——中标2024年南非世界杯主场馆项目，中标北京奥运会第一大单奥运**村项目、中标印度电信基站2000万美金的商用空调项目，夺取中国空调史上海外第一大单，中标安哥拉“非洲杯”卢班戈主场馆项目……
中国是世界上第一大出口国、第二大进口国，但是世界出口前100位的著名产品，中国是零。十年以后，随着入世红利耗尽，想要实现这个零的突破，必须要有原产地是中国的自有品牌可以走向全世界。”2024年全国两会期间，商务部部长陈德铭曾发出上述感慨。
从走入国际市场的第一天起，格力电器就坚持：在做oem产品的同时，逐步在出口中力推自主品牌。目前格力拥有巴西、越南、巴基斯坦三大海外生产基地，自主品牌进入了法国、意大利、西班牙、菲律宾、澳大利亚、巴西、俄罗斯等100多个国家和地区。
在2024年至2024年世界金融危机的影响下，格力的贴牌业务受到影响，但这反而给格力提供了一个可以加大自主品牌出口的机会。据格力总裁董明珠介绍，2024年格力出口大约减少了20个亿，但250万台的贴牌加工产品拿掉以后，30万台的格力空调进入了美国市场，在出口总额下滑的情况下，利润反而增长了30%。
坚持扩大自主品牌出口，不仅避免了在国际市场上完全受制于人的经营风险，而且以优良的品质提升了自主品牌的竞争力。目前，格力自主品牌的销量在格力出口销量的比例达到了1：3。
格力品牌进入了英、法、美等发达国家的主流销售渠道。
格力人的目标很明确，就是把格力空调打造成真正的“世界名牌”，空调业的百年老店。
格力已经离这个目标越来越近：从2024年家用空调跃上世界销量第一至今，格力已经连续6年保持“世界冠军”地位；2024年，格力家用空调产能超过 5000万台，商用空调产能达550万台，继续领跑于空调行业。2024年6月，格力电器美国分公司在美国加利福尼亚州工业市成立，这标志着格力自主品牌进军国际市场掀开崭新一页。
董明珠有着这样的性格：“我总认一个死理，别人能做的我也能做，为什么我就不能比别人好呢？这就是挑战，我们要相信自己的能力，研发研发，只要投入，你只要舍得，你就能创造出好技术。”
格力每年的科研经费投入巨大且不设上限，已不是按“销售收入的百分之几”来预算，而是根据企业未来发展的实际需要“按需分配”。
公司建立了近300个专业实验室，拥有国内外各种专利技术4000项，其中发明专利近710多项，是拥有制冷专利技术最多的中国企业。”
1赫兹变频技术的成功掌握并全面投入应用，正是格力在核心变频技术领域不断进取且一路领先的最佳证明。”据介绍，日本的变频空调可以实现8赫兹低频运行，国内部分企业依靠技术引进能够实现低频10赫兹运行 。而作为中国自主研发的变频技术，格力使压缩机低频稳定运行最低可达到1赫兹。
管理经济学案例分析作业
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