信息技术总部bpr工作方案。
按照公司bpr工作办公室的要求，信息技术总部认真学习了bpr办公室下放的《反馈意见》，部门领导高度重视，多次开会讨论，并组织了由部门领导、业务骨干参加部门bpr讨论会，对《反馈意见》中所涉及到的问题逐条进行讨论，大家畅所欲言，在许多关键问题上形成了共识，为下一步部门bpr工作指明了方向。
一、有关部门定位和职责问题。
信息技术总部虽定位于公司的业务支持部门，但实际上，却承担了相当多的管理职能，在一定程度上致使部门职能不清，有相当部分的管理职责无法真正落实，我们认为整个部门的工作应围绕进一步支持公司各项业务开展这一中心，强化项目开发、信息系统运行这两大核心职责，从人员配置、工作安排方面上加以重点倾斜，对于部门所承担的管理职能，应按照上述原则进行调整，即对于那些有利于项目开发、信息系统运行这两方面的管理职能应该保留和加强，对不符合上述原则的管理职能可以考虑精减。目前，信息技术总部的管理职能主要包括对技术人员、电脑设备、信息技术类实物资产管理这三方面内容，其中实物资产管理虽属信息技术的范畴，但与部门核心工作没有什么特别关联，而且因部门中人手有限，这方面工作实际上也没有全面落实，还有相当的职责仍由公司相关部门统一负责，这方面的工作归给信息技术总部进行管理，实际效果并不是最佳的，而对于技术人员、电脑设备的管理方面，因涉及到对分支机构技术人员、系统建设这两方面问题，各分支机构人员素质的高低、系统建设的好坏将直接关系到信息系统的运行及新系统的推广，所以，对于这部分的管理职能，我们意见是在符合公司bpr大局的前提下，进一步优化其管理的内容和形式，通过分级授权、考核、检查等方式，以进一步缓解部门资源有限的现实问题，把各项管理职能真正落实到位。
二、项目立项问题。
信息技术已成为公司业务开拓的基础，目前，信息技术总部面临的最大问题就是资源有限与需求无限的矛盾，相当多的部门、分支机构在报项目需求过程中，没有占用资源的概念，普遍存在无成本“抢”资源的现象，一方面因这类需求过多占用部门资源，而影响部门对其他需求响应的问题，另一方面，也出现了相当项目开发成功后，投入与产出不成比例的现象，严重挫伤技术人员的积极性、浪费了公司宝贵的资源，出现谁“抢”得凶、谁易得利的非正常现象，为此，信息技术总部已着手加强项目的立项管理，从源头抓起，主要解决以下几方面的问题：
1、抓项目需求的可行性分析。要求各相关部门、分支机构作详细的市场可行性分析，技术人员在此基础上作技术可行性及成本分析。
2、建立部门内的项目评审小组。基于项目需求的可行性分析报告，进行项目评审、部门内资源平衡，报公司领导批准后，进行项目立项。
3、加强项目开发结果后的成本、效益核算，形成良好的立项反馈机制，提高立项的水平。
目前，信息技术总部已着手制定了《公司信息技术重大项目和重大设备采购的暂行管理办法》，进一步提高项目的立项水平，提高资源利用效率。
三、技术策略。
信息技术的发展可谓日新月异，各类新技术、新应用层出不穷，如何进一步优化部门内的人才结构、培养模式，将关系到未来几年公司信息技术发展的后劲，为此，需要进一步明确公司的技术发展策略，以期在人员结构、培养方向、梯度建设方面进一步优化。
根据信息技术总部这几年项目的开发经验及对市场的分析，我们认为采取自主开发和合作开发并重的技术策略是明智的。公司交易系统之类的核心业务系统，是公司进行正常业务运作的最基础平台，也是各券商业务竞争的焦点，这方面保持较高的自主开发能力，不但有利于公司业务系统的正常运作，而且是公司保持较强业务创新能力的根本保证，所以，在今后相当一段时间内，仍需加强在这方面人员、设备的投入，以保持较好的创新能力和较强的战斗力。而对于一些非核心业务系统的开发，将依然采取与it公司灵活多样的项目合作形式，这样一方面能加快项目的建设速度、提高项目的技术水平，另一方面又能通过合作，提高参与人员的技术水平，为部门引入最新的技术，从整体上提高公司的技术实力。
按照上述技术策略，信息技术总部将在人员结构、培养方向、梯度建设方面作进一步的优化，培养一批技术过硬、业务熟悉、协调能力强的项目经理，以适应未来工作的需要。
四、公司层面的问题。
经过讨论，有些问题属于公司层面（中、大bpr）上的问题，希望公司领导能够在今后公司层面bpr工作中有所考虑。
1、营业部管理中二级管理与**管理的关系有待进一步理顺。对营业部的管理目前采用的是二级管理与**管理相结合的模式，因管理层次的不统一，出现了配合与效率等方面的问题。
2、公司信息管理缺乏系统化，各部门从自己角度提出开发需求，重复统计、数据冲突的现象较为严重，导致系统和人力资源的浪费。
信息技术总部。
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