三大员工教育培训计划策略

最近很多做培训的朋友找我诉苦，说安老师，年初在做培训项目设计的时候，经常被业务部门挑战，自己也觉得很难拿出有理有据的解释。换位思考，如果我们是业务部门，相信我们也会对拿着一种课表就来谈培训计划的伙伴有疑问。

培训项目设计是否也有迹可循呢？我们还是用人才培养的基本思路来做了分析。

首先，我们要做个初步的用户画像，我们的目标学员，他们大概是什么情况。通常来说，我们可以结合他们的学历、专业，职业经历、个性特点等大致做了轮廓性梳理。这是我们的第一步。

第二步，是分析目标学员的日常工作职责是什么。对很多公司来说，说清楚岗位职责并没有看上去的那么容易。那么，我们可以用一个简易的方式替代，也就是典型工作场景。

我们可以通过焦点小组、访谈等形式，将这一类员工的主要、重要工作职责做个抽离。这样得出的工作事项，可以作为培训内容设计的基础。

第三步，是基于工作职责的能力素质分析。理想状况下，每个岗位都应有自己的能力素质模型(胜任力模型)。但从投入产出比的角度出发，公司往往都只会选取部分核心的岗位做模型。

如果目标学员没有模型的依托，我们可以和专家、一线骨干一起，做总结归纳，明确能力的重要发展项目。一般来说，人才的发展会有专业能力、领导力和文化价值观三个维度，每个维度下又可以细分出很多能力子项。过程中，我们要归纳、选重点，做减法。

第四步，回归我们要培养的人员，看看他们的能力与公司、直接上级对他们的期望还有哪些差距。从业这些年，我一直很反对为了形式很完整而作的课程体系设计。培训、培养都是为了发展人才、解决问题，所以一定要实用，真正帮到学员。

能力差距分析，要听学员的看法，更要好好采访下学员的直接上级，要以学员直接上级的意见为主。

第五步，匹配相应的培养内容(课程)和讲师。

第六步，基于混合式培养的理念，设计培养方式，进行项目包装。第五步和第六步，我在其他很多文章中都有讲解，这里就不赘述。

对策：告知、示范、尝试、表扬或纠正，再告知、再示范要想改变员工的行为，培训计划者就必须进行指导、支持、问责。成功的培训计划者一定会对自己培训计划过的内容制订一份跟进计划计划，他们会告知员工标准是什么、示范给他们看、让员工自己尝试着做、观察员工的表现并表扬或纠正他们。

如此，可以让培训计划者与被培训计划者都成为学习的赢家。