科略教育集团《实效战略执行系统》课程学习笔记。
时间：2023年11月24日至26日。
地点：贵阳市万丽宾馆。
主讲：唐嘉庚。
记录：泓文教育研究所周能干。
2023年11月29日整理。
持续改进追求卓越。
及时奖励奖励不过夜。
人们不会做你希望的只会做你检查的。
永远不要下降既定目标，而是要持续不断增加行动措施。
人们不是没有责任，人们只会对清晰指向他的责任负责。
清晰的结果定义是执行的起点。
放下是接纳一切的前提，只有放下才能活在当下，放下的目的是为了更好超越。
1、放下面子，虚心学习 2、放下年龄，空杯心态 3、放下工作，全心投入。
失败的人看什么都是负面，成功的人看什么都是正面。
大成者直接将所有的劣势变化为优势。
商人论得失学者论对错。
投入的三重境界。
1．逼自己投入。
2．投入了就不要停下。
3．投入到自己感动。
1． 动力之痛：谁有告诉我，员工能和我走多远。
场景一：作为企业老板，我十分珍惜和我一起创业的元老级伙伴，但是他们让我很为难。我的企业已经今非昔比了，我不停的让他们去学习、充电，但他们却自以为是、思维僵化，不愿学习，企业重要的岗位都被“没有功劳也有苦劳”的他们占住了，导致新人上不来，公司氛围像一潭死水。
场景二：作为老板，我觉得非常孤独。我为企业的美好未来而兴奋、激动，为实现市场的阻碍感到深深的担忧，我竭尽全力为这个事业而全力拼搏，但我的员工却无动于衷，仅仅是在打工而已，为什么他们就不能理解我的理想、我的抱负呢？
场景三：作为企业老总，我觉得非常不放心，恨不得有第三只眼。我在公司的时候，好像一切都井井有条，员工们都在努力工作，但是，我知道这些都是做样子给我看的，只要我一转身，大家都欢声笑语，干私活、打**聊天……
场景四：作为员工，我觉得非常烦恼。我的老板经常朝令夕改，甚至半夜都会给我打**讨**司发展的问题，我怎么做似乎他都不满意，唉，谁能告诉我老板到底在想什么？他要什么？
2． 协调之痛：谁能告诉我，“内战”还要打多久。
场景一：作为企业的高层决策者，我觉得十分痛苦。公司生产、营销两大部门高层领导的思想不统一，各自为政。
营销总监觉得生产部门做事拖沓、交货不及时；生产部门觉得营销部门不懂技术却在客户面前瞎承诺，甚至接回来的订单费时费力，中和两大部门之间的矛盾，让我心力憔悴，根本无暇顾及企业发展问题。
场景二：作为企业老板，我觉得十分痛苦。我很清现在竞争讲究的协同作战，但是要让***的这几个部门合作完成一个项目，真是难。
大家都是只管好自己的一亩三分地，一谈到合作就互相打太极，推责任，谁也不肯办实事，谁也不愿意对结果和业绩负责。
场景三：作为部门经理，我觉得十分痛苦。任何一项工作安排下去，总是要打折扣，员工们经常有很多“道理”来“对付”我，我真正成了企业中的“夹心饼干”。
场景四：作为企业最底层的文员，我觉得十分痛苦。经理总是想到什么就让我去做什么，根本不管我手头上的其它工作进展如何，我觉得自己在公司里最忙最累，却最不受重视。
3． 效率之痛：谁能告诉我，怎样能让员工把事情做到位。
整体效率低下：企业中总有很多应该要做的事情没有人去做。
员工有借口：唉，我又没做错。
员工磨时间：推一下动一下，没有责任心。
出力不出活：看上去忙忙碌碌，可是总有一千个理由。
4．持续之痛：谁能告诉我，我的公司（企业）还能活多久。
场景一：销售经理走了，把渠道商和员工都带走了，公司一下子面临困境，我这个老总慌神了。
场景二：公司生产部一直很乱，最近请了一个生产总监来运作，果然变得井井有条了，我现在担心这个人走，会不会又恢复以前那样。
场景三：原来几十个人的时候，手做什么我都知道，有时候还手把手地教他们，现在人多了，我都不知道他们在干什么了。
痛苦的根源是什么？
当前一批发展型企业在成功创业以后，面临着如何从生存期过渡到发展期的瓶颈。
从生存到发展，不可回避的主要矛盾是：企业要从业务主导型，转向管理主导型顺利过渡。
所以：必须抓管理。
南郭先生的故事。
在齐宣王时期南郭先生混得很好，到齐湣王时，南郭先生只好逃之夭夭。是谁的问题？是制度的问题。
七人分粥的故事。
有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都不够。一开始，他们抓阉决定谁来分粥，每天轮一个。
于是乎，每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始控空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。
然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的监督委员会。但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出一个办法：
轮流分粥，但是分粥的人要等其它人都挑完后再拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
七人分粥，如何才能分配好？
1．指定一个人分。
2．每人分一天。
3．指定一个德高望重的人来分。
4．成立分粥委员会、监督委员会，在监督下来分。
5．任一分，分的人拿最后。
真正的罪恶不是贪婪，真正的罪恶是制度中的漏洞。
管理可以改变的是制度，而不是人性。
管理本质遏制人性的弱点，弘扬人性的优点。
经营企业不是去追求“做大”、“做强”，而是要追求“做久”。
常见的企业病：
1．痴呆症——缺乏战略，漫无目标。
2．暴食症——盲目扩张，四处扩张。
3．血栓症——沟通不畅，协调困难。
4．白血症——人心涣散，人才流失。
5．肠梗症——流程混乱，工作不畅。
6．肥胖症——组织臃肿，机构复杂。
7．富贵症——贪图享受，不想进取。
8．早衰症——未老先衰，短命夭折。
1．把握机遇。
2．社会关系。
3．勤奋拼搏。
4．个人魅力。
战略规划。人力资源执行系统企业文化。
从机会型向战略型转变。
从个人英雄主义向团队作战转变。
从依靠个人魅力向依靠企业文化转变。
从依靠经验、悟性向依靠流程、系统转变。
定义：执行就是没有任何借口，不折不扣的到拿结果。
执行是目标与结果之间的桥梁。
对公司：它是一套战略实施工具，把公司的战略变成员工的行动，让所有员工心往一处想，劲往一处使，帮助企业获得战略结果的管理方式。
对老总：它是一套管控系统，是从事前、事中、事后来控制结果。
对个人：它是一套基本的做事方式，让员工知道自己要做什么结果，并找到怎么实现结果的方法。让员工形成结果，承诺改进的习惯。
执行的起点是“结果”，执行的终点也是“结果”。
为什么员工的执行力出问题？
员工只讲苦劳、疲劳，就是不讲功劳。
老总良好的愿望，却总在执行中走样。
天天都很忙，从但是公司绩效没有提升。
1任何一个有执行力的员工，或者任何一个有志于成为企业家的员工，请记住一点，企业中存在各种问题，无论是老板不懂管理，还是同事不配合，无论是产品质量有问题，还是市场不景气，都不是你不提供结果，不创造价值的理由。你提供价值，只与你做一个职业化员工，与你未来做一个优秀的商人或企业家有关。
2你提供价值，只与你做一个职业化员工，与你未来做一个优秀的商人或企业家有关。这就像一个优秀的职业球员，无论踢球报酬多少，也无论教练同事有什么问题，都不是你不好好踢球的理由，你认真踢球只与一个原则有关，那就是你是职业球员，只因为观众只有一个要求：请给我结果！
3 你怎么想，你就怎么做。你怎么做，你就有什么样的结果。有什么样的结果，你就有什么样的人生！
有人打赌，如果把全世界的财富均分，十年后，贫富差距依然会像今天这么大。你相信吗？如果你相信的话，那就请每天早晨醒来的时候，面对镜子大声对自己喊：
请给我结果！我要改变任人摆布的人生！
案例： 70颗撞钉的故事。
顺德纺织集团在9月份的时候，接了一个合同：有一个款需要打五种撞钉，合共70颗的。其中有两种撞钉打破衣服的机率特别高，成功率只有60%。
当时有个跟单-小郑主动承担这项工作，为了解决这个问题，他首先找到客户协调，看方案能否改，但客户说这70颗撞钉的拼图是卖点，不能改。于是，小郑选了三家合作厂家，做撞钉模具来实验，最后选定一家合作厂家，并要求厂家派了专门技术人员来解决了这样的两种撞钉的问题。
在这段时间，小郑也忙里忙外，每天都工作10小时以上，可就在最后出货的时候，意外的发现，其中一种原来认为没有问题的撞钉却出问题了！
最后不但造成交货延期，而且造成直接经济损失一万八千元。
问题： 如果你是小郑的老板，请问你会如何处理小郑，并说明理由。
两种结果选择：
罚。走得慢。以后没有人敢主动承担责任。
不罚。死得快。以后不对结果负责。
没有做好，要给予处罚。
1）态度不等于结果态度与结果是两个独立的系统。我们要表扬勇于承担责任的人，同时要处罚没有提供结果的人。公司一定要建立起这样的结果文化。
2）职责不等于结果职责是对工作范围和边界的抽象概括。没有结果意识，职责就是一纸空文。
3）任务不等于结果完成任务是对程序、过程负责。收获结果是对价值、目的负责。所以完成任务不等于拿到结果。
锡恩5F战略营销执行方案
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课前调研。方案一 开课前15天将课程课前调查 课前作业 发给客户方培训负责人交给学员完成。一周后收回并出具课前调查报告与开课前发给客户及讲师，讲师根据报告结果和建议进行课程的适当调整以满足学员的实际需求。方案二 开课前7天由讲师针对性的进行课程问卷的设计，通过客户方所提供的人员名单和 进行 调查。根...
系统培训方案
培训方案。项目培训的主要课时流程如下表所示 主要从系统 硬件 软件 维护 故障检测 运行管理六个方面进行培训 1 系统。系统培训内容包括 根据培训手册建立对有关系统设备的总体概念 了解 掌握系统的基本概念 原理及功能 了解 掌握系统设备单元的基本配置 2 硬件。硬件培训内容包括 系统硬件框架 组成 ...