这种调整主要体现在四个方面：第一是大幅提高效益类指标的权重，利润、投资回报率等效益类指标权重从以往的35%提高到70%，营运类指标相应从65%下调到30%。第二是考核指标进一步简化，突出战略性、关键性和要害性指标，取消一些常规化工作指标，使指标数量从原来的12项精简到6项左右，做到少而精。
第三是把安全、环保、节能和减排等必须做到和只罚不奖的指标，从权重性指标中拿出来，放进控制性指标里，给效益质量指标腾出更大空间。第四是进一步优化管控模式，注重专业公司业务主导、责任主体地位，发挥其在绩效考核中的积极性和主动性。
这样调整优化后，业绩考核的重心进一步转向质量效益指标，质量效益成为业绩考核的“定盘星”，各企业的效益质量水平不同，考核结果也将因此而拉开差距。同时，考核评价也更加严格，今后在考核结果评定中，集团公司将进一步打破平均主义，严格控制a级企业的数量。“因为绩效考核结果直接与各企业领导班子的薪酬挂钩，这就能有效调动领导班子提高质量效益的积极性，从而有力地促进集团公司各业务整体转型升级。
”集团公司人事部业绩考核处负责人如是说。
绩效考核：坚决突出质量效益。
绩效考核是指企业在既定战略目标下，运用特定的指标和标准，对员工过去的工作行为及业绩进行评估，并运用评估结果对员工将来的工作行为和业绩进行引导的过程和方法，是一种有效的管理手段，被称为管理的“指挥棒”和“驱动器”。
这次集团公司绩效考核的调整优化，主要是通过增加质量效益在考核中的权重，进一步弱化速度规模的考核，以质量效益论英雄。以此引导各企业领导班子在经营活动中更加注重质量效益，在质量效益上下大功夫，而不是片面追求规模速度，以此促进集团公司整体质量效益的提升。
这种调整有其深刻背景。近年来，集团公司业务规模、经济总量持续扩大，但是利润和投资回报率等质量效益却没有同步提升。今年在与个兄弟公司对标中，我公司规模实力及部分单项指标已可与其比肩，但是盈利能力、管理效率、创新能力、队伍素质、价值品牌等与其相差甚远。
鉴于此，公司党组确定了“有质量、有效益、可持续”的发展方针，要求调整结构、转变方式、提质提效，在弯道“轻点刹车”，适当放缓速度，找准机会“弯道超车”，努力打造同力发展的“升级版”。绩效考核作为管理的“指挥棒”和“驱动器”，这次调整优化正是这一战略思想的具体体现。
公司人事部相关人员认为应该把握以下“四点”。
一是指导思想要“对路”。以集团公司发展方针为考核导向，调整绩效考核工作思路和方法，突出质量效益指标，进一步统一考核标准，规范控制性指标考核，增强约束力度，引导转变发展方式。
二是绩效合同要“**”。突出重点、抓住关键，清晰传递考核导向。各单位在制订2023年度绩效合同时，要加强对考核指标的统筹整合，防止重复考核、烦琐考核，提高考核效率。
三是指标选择要“过硬”。考核指标要突出战略性、关键性、要害性，加强发展质量、运行效率、管理短板和深层次问题考核，考核那些可量化、可操作、取值方法科学的指标，杜绝“人情”指标、“放水”指标；要提高目标值确定的精准性和挑战性，不能原地踏步、不思进取。
四是结果应用要“较真”。要拓展完善考核结果的应用范围，特别是加大与薪酬分配、评先选优、职务晋升、培训发展、辞退解聘等的挂钩力度。要把报告绩效结果作为干部述职的重要内容，提高绩效考核在干部考核中的权重；通过适当形式公开发布绩效考核结果，增强透明度。
把握好这四点，才能真正使业绩考核充分发挥导向作用。
中层干部述职考核中层干部绩效考核述职
汇报内容 一重情感，早行动，主动融入实验部。7月28日，仙桃二中 仙桃五中实行一校制管理，我7月30日就来到了实验部，就开始在这里工作了。我是一个情感化的人，我来到实验部就要了解这里的历史 融入这里的团队，只有我同这里的人和物熟识了，情感上认同了，我才能在这里留下点什么。来时，我就想我们到实验部要做...
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