传统的营销观念人为营销的本质是发现客户需求，创造客户需求，满足客户需求。某实战派营销专家却认为营销的本质是竞争。此话不无道理，试想十年前卖药时是什么情景，现在是什么情景：
十年前医生对我们的态度是何等热情，是那么容易满足，现在的医生对我们是何其冷淡，永不满足，还学会了讨价还价。所以十年前我们不用在营销上花多少心思，公司也不用花那么多费用，产品照样卖得很好；现在我们要花更多的时间，更多的金钱去搞营销，也不一定卖的好，根源就在于竞争。《孙子兵法》是中国传统文化中讲战争之道的一本书，虽成书距今已有二千多年，但对今天另一种形式的战争——竞争仍有着一定的价值。
《始计篇》
始计篇》是孙子兵法第一篇，其中对我们现在比较有现实意义的是“庙算”其中有一句是这样讲的：“多算胜，少算不胜，而况于无算乎？”这就是讲我们在把产品推向市场前一定要进行一番全方位的策划。
其中我们要了解市场情况，要了解竞争对手的信息等等，在此基础上使用各种销售管理工具进行市场分析（如swto分析），制定产品营销策略。在这儿我想起有人说过这样一句话“好产品是策划出来的”，可见策划对我们营销工作是多么重要。
在这儿我想就我曾经推销过的产品来说明这个道理。2023年我们所在公司**德国某企业的产品在中国销售。当时的老总对营销并不在行，公司营销工作内容基本上就是对销售产品的学术培训。
面对市场上国内产品的超低**和专家的责疑，我们的代表除了只能以我们的***来应对，再也没有更好的办法。就这样这个产品不温不火的卖到2023年，老总终于下岗了。新老总是一个策划高手，在对市场情况进行分析（市场细分）的基础，对产品进行重新定位。
在产品推销方面，上把产品特征（与国产品的差异）与产品利益进行了很好的对接，从根本上把竞争对手甩开，当年销售额呈现每月20%增涨。第二年国内产品纷纷更该产品化学名（该产品为植物提取药，成分有有四种同分异构体）。从此我们的产品成了独家产品。
所以我常常跟朋友说做医药代表很难，特别是做国内企业的代表。很多时侯，一些产品根本没有进行很好的策划就推向市场，或者这个产品本身就该淘汰。但是我们是代表，老总。
下任务我们就得接。结果代表是业务没做好，回到公司还要被老总在精神上进行蹂躏，而这类老总多是过分信奉“主观不努力，客观找理由”这样一句话。这样讲也是给我们一些领导提个醒，自己该做的做到位了没有，不要一味的责备我们的代表。
《作战篇》《作战篇》主要是讲战征资源的问题，其中对我们比较具有现实意义的是“兵贵胜而不贵久”和“因粮于敌”这二句话。
在这一点上，我们伟大领秀***把这一智慧发挥得淋漓尽致。这具体表现在持久战和优待俘虏这二点上。当我方处与战争不利局面时，我们要坚持，跟他们打持久战，消耗他们的资源，拖垮他们，最终战胜他们。
优待俘虏更是把“因粮于敌”发挥到更高境界，消灭敌方实力，增长我方实力，为最终打败敌人进行了实力上的准备。
在我们目前药品市场竞争日益增强，市场场费用不停攀升的情况下，中小企业如何打如何整合外部资源是目前比较热门的话题。
我见过的比较成功的资源整合案例是北方一家生产大输液的企业开发南方市场的案例。大输液这种产品技术含量不太高，每个省分都有不少企业在生产，但这个市场好啊，量大，产品进了医院，后续维护工作简单。所以这些市场大部分是本地区企业的盆中餐，说白了是地方保护。
刚开始，该企业派出销售人员进行市场开发，花费了大量人力，物力，市场毫无起色。2023年，该企业进行了战略调整，收购了当地一家企业，进行了资源的整合。2023年，该企业在该省大输液市场上占据着最大的一份市场份额。
因粮于敌”这种手法常被很多的以招商企业使用。策反竞争对手的销售人员**自己的产品，这种事情在医药界可谓屡见不鲜。同样在人员招聘时挖对手墙角的事也不少见。《谋攻篇》
孙子在《谋攻篇》提出了“全胜”这样的概念，提出达到“全胜”的上策是伐谋，“不战而屈人之兵”。
我在几家中小型企业做过省区销售经理，常常面对的是实力雄厚的对手，如果我们靠拼销售费用，那我们会死得很难看。我们销售的目的是赚取利润，以牺牲利润为代价换取的销量对于我们来讲是毫无意义的，我们不是上市公司。在这种情况下，只能智取。
在这儿我介绍一种我常用的一招：住到客户家里。2023年我们公司销售一某沙星产品，当时在省内某某医院某大客户科室迟迟打不开销路。
后来我们经过调查发现在科室中有一关键人物某主任，这个主任表现的清高，其实很小气，很爱财。他们住的家是比较旧三层小楼房。最下面一层出租给居委会办公，最上层自己住，中间一层空着。
在进行精心准备后，我对该主任进行一次家访。第二天，我的代表住进了主任家的二楼，租金额300元。月底该科室宣布谋某沙星为本科室一线用药，其他竞争产品一律停用，此后5年之内我们的代表换了三岔，竞争对手们也没能进该科室半步，他们常常得到到该科室医生的一句话是“我们已经有了某某沙星，你就不要再来了”。
这种情景一直到2023年那次招标我们的产品不幸落标为止，而其间我们所花费的费用相对与我们的对手是少得可怜。《形篇》
形篇》中的“形”其实讲的就是军队的实力，强胜弱败是战争的普遍的规律，历史上以弱胜强的战例也是这一规律的艺术应用。通过局部的优势战胜对手，一点点的消灭敌人，逐步壮大自己，最终战胜比自己强大的敌人，所以说我们在参与市场竞争的立足点是实力。
该篇中比较有借鉴意义的有二句话：“先为不可胜，以待敌之可胜”，“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求战”。
先为不可胜，以待敌之可胜”这句话对与我们一线代表的意义就在于我们在忙于新客户的开发的同时，不要忘了老客户的维护。要知道开发新客户所花的代价要远远大与维护老客户所要花的代价。这种错误在新代表身上比较容易犯。
而老代表则容易犯相反的毛病，他们守住老客户，不想新客户，他们做到了先为不可胜，未必能做到“以待敌之可胜”，容易满足是老代表易犯的通病。当然如何“待”，这是一个如何抓住机会的问题，我们在这儿就不讨论了。
胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”，事实上我们的代表是属于后一种情况。我所在几家公司的管理制度上都有明确规定：申请多少费用，要达成什么目标。
目标是代表自己提，领导审批，但最终能达成100%目标的为数不多。同样我也了解了其他公司是否有这种情况，结果是大同小异。也许是我们对代表的目标要求不切实际，但有一点我敢肯定：
我们的代表在开发市场时对结果的把控是存在缺陷的。
我们很多代表干活很勤快，不停的拜访，宴请，钱大把大把的花，销量却没起来。这样的事屡见不鲜。原因就在于我们没有考虑敌我双方实力的对比，对科室情况没有很好的把握，仓促出战。
送大家几句话“不见兔子不撒鹰”，“战必胜，攻必克”。否则你先给我待着，别被医生当猪宰。现在不地道的医生太多，吃你的，喝你的，就是不用你的，过后还搂着你的肩膀说：
兄弟，你的产品确实不好用，换个某某品种我一定帮你。告诉你万别相信他，别以为他跟你关系好，等你找到这个品种，他有会告诉你，你进来太晚了，不好办。
最后套用一句很流行的话结束本篇：关系是泥饭碗，会碎；文凭是铁饭碗，会锈；实力才是金饭碗。
势篇》势篇》主要讲在战争中如何观察和努力促成必胜的形势。该篇有这样二句：“凡战者，以正合，以奇胜”；“故善战者，求之于势，不责于人”。
在医药市场上，面对面的撕杀司空见惯。你请客，我也请客，你花钱，我比你花更多。双方打得头破血流，最后清醒了，一算帐，赔了。
最开心的是谁？医生。正面要应战，但最终战胜对手还要靠出奇兵，攻击其薄弱要害环节。
医药销售涉及一系列环节，没有那一个代表，那一个厂家敢说在销售的每一个环节自己都做的很好，而且很多环节上的人事按排是经常变动的，所以说要找竞争对手的薄弱环节并不难。难就难在你能否出“奇兵”——必要人际资源。
我在2023年负责公司一抗生素在某医院的推广工作，竞争对手针对我们制定了强势的销售政策，对我们的老客户进行频繁的公关活动，丝毫不给我们一点活路。面对对手的强势出击，一方面我们做老客户的工作，稳住老客户，另一方面我们开始利用手上的资源做药房工作，让对手的产品不能及时供货。两个月后再也听不到这个厂家的声音了。
针对孙子兵法里的“势”，有位专家曾讲过这样一句话：个人推销如果配以组织营销的话会对销售工作起到事半功倍的效果，而这里面组织营销其实就是起到了造势的作用。外企这方面做的比国企普遍要好很多。
很多国内企业的不但不给我们代表去造势，相反求责于人。销售本身应该是一份很快乐的事，记得我在某公司任职时，我们总监就提出“快乐销售”的口号。但事实上我们又有多少销售代表特别是国内企业的代表能快乐起来？
《虚实篇》
孙子在《虚实》中讲到“致人而不致于人”这样一个概念，这里讲的就是战争主动权的问题。***在讲到战略问题时指出：搞战略就是抓二个东西，一个是方向，一个就是主动权。
我们在做销售时时刻都会面对着强大的竞争对手，如果一味的与对手比拼费用，我们就会被对手牵着鼻子走，最终会输得很惨。这时候我们怎么办？我们就来个“你打你的，我打我的”，争取竞争的主动权。
那我们怎么打？一句话：“避实击虚”。
那如何寻找对手的“虚”呢？孙子教给我们解决这问题的办法是：“策之而知得失之计，作知而知动静之理，形之而知生死之地，角之而知力有余不足之处”。
这个问提我们就不在这里深入研究了，留给大家去思考。
在这里我要感谢我的一些对手，是他们逼着我做出了一些成功的案例，实现了我的业绩倍增，使我感受到销售的快乐。说到营养药大家一点也不陌生，前几年市场销售火的很，我们公司也赶趟**了某厂家的三磷酸胞苷二钠（营养神经）。当时市场上竞争已经很激烈了，竞争的主战场是神经外科和神经内科。
一个科室同类竞争产品有板有眼30多个，想想竞争的是什么？一部分厂家死无葬身之地；一部分活下来，战战兢兢，朝不保夕，不知道对手会不会死灰复燃。
针对以上情况，我们采取了避实击虚的策略：我们暂时不做这些科室，我们做很小的科室——耳鼻喉科。代表很不理解：
营养神经的药怎么做到耳鼻喉科去了？不要说代表了，厂商，连很多医生都不知道为什么？其实我们这个产品在**面瘫，突聋病人有奇效。
二个月后，只要有一有面瘫，突聋病人来诊治，我们亲爱的大夫就会想到我们的某某某。这是什么？这就叫定位，这就叫避实击虚。
第三个月一统计销量，该科室贡献500支/月。而在我们的主战场，我们的争对手最大的销量是多少？400支。
后来那400支也被我们吃下来，当然这是后话了。《军争篇》
军争篇》主要提到了“以迂为直，以患为利”这样的概念。“以迂为直”就是讲以曲折迂回的办法代替直接的办法，就是做事多绕几个弯。当然如果你的产品足够好，对客户有很强的吸引力，你可以不必“以迂为直”。
我在这里讲一个客户公关的案例来说明这个问题：2023年我们在进行某消化科产品的开发，在临床主任提单这一关上卡住了。张主任本身患有严重的风湿性关节炎，性情古怪，怎么做工作也不行。
这事一拖就是二个月，眼看快到了要开药事会的时候了，我坐不住了，就去拜访该院一些老客户。拜访中了解到这样一个信息：“前消化科老主任要出书，却出不了，缺钱。
”该主任不是一般人，很多科室主任都是他的学生，院长也是。当晚我就提着一箱水果去拜见他老人家。第二天，张主任主动打**给我说：
申请单已帮我添好送到药剂科去了。月底院长又特批了一个产品。
以患为利”就是讲要辩证的，一分为二的看问题，做任何一件事都要看有利的一面和不利的一面。发生任何一件事件，如果有人产生损失，就一定有人会得利。得失总是相伴相生的，只不过有的你看的见，有的你看不见。
具体的例子在这儿我不想举，我只是告述大家如何花害为利的小技巧。
很多时候，我们倒霉不是别人跟你过不去，是你站错了位置。谁站在你那儿，都会倒霉，所以你得给自己得换换位子。换位的关键是你要找到问题的节点，以利益为手段，换取有利的位置。
在这儿我不想举例说明是因为涉及商业机密，所以还请大伙原谅，自己去体会体会。
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