青岛啤酒大客户营销

重要的少数与琐碎的多数’l意经济学家维弗烈度·柏瑞图所提出的要原理——大意是：在任何特定群体重要的因子通常只占少数，而不重要子则占多数，因此只要能控制具有重的少数因子即能控制全局。这个原理多年演化，已变成当今管理学界所熟80/20”**法则i应用到氽业中，即：

的利润是由20%的大客户创造的。所得大客户者，得天下”,已成为众多企共识。

一、大客户的定义标准。

那么何谓大客户(kev accd明t呢？对同的行业内的原则与标准不尽相同，酒行业内，大客户的确定一般遵循以个指标：资金实力、网络渠道、市场经仓储能力、营销队伍等，相对于普通客说，大客户在这些方面更加具有优势。

二、大客户的特性。

人脉关系：大客户作为企业与终端联系的桥梁，与厂家与终端都有着紧密的联系，而大客户大多是在当地市场运作多年，在行业内外有着强大的人际网络关系，与当地**、有关部门、社会组织等都有着千丝万缕的联系。终端资源：

大客户与终端直接接触，掌握了大量的终端资源，有着强大的分销能力，尤其是对于ab类中高档餐饮店与大型商超，大客户都采取包店的形式，所有洒水的进入都要经过大客户才能实现。管理能力：相对于普通客户，大客户负责经销产品的市场区域更大，自身配有独立的营销队伍与配送设施，使大客户具有较强的对市场与自身的管理能力。

思维意识：啤酒行业内的竞争相当激烈，大客户都是在市场上摸爬滚打多年，长期的市场操作与实践促使他们形成了灵活的思维与良好的意识，在瞬息万变的市场上能够抓住机会，快速反应。客大欺主：

大客户具有更强的能力、握着更多的资源，在与厂家合作时大客户会有更多的条件与要求，使厂家陷入答应与不答应都很尴尬的境地，在很多方面都受到大客户节制。

三、青岛啤酒引入大客户模式。

2023年3月，青岛啤酒学习百威啤酒先进渠道管理的新思路，率先在国内啤酒行业内推行“大客户模式”,立时在啤酒行业内外引起了极大的震动。所谓大客户模式，就是厂商将产品交付经销商，由经销商自行对当地市场进行开发，而厂商只在产品与服务上做配合。青岛啤酒运用这种模式实现了经销商与厂家两方面资源的整合：

一方面有效利用经销商在当地市场的各项优势资源，有效的开发与拓展市场；另一方面，厂商设立专门的人客户经理，提供费用申请、培训咨询、**指导等方面的专业服务，配合经销商的市场操作。

四、青啤大客户模式的推行。

实现渠道资源的整合青岛啤酒推行大客户模式，在各个市场上经过精挑细选确定当地的经销商，对于他们进行分级管理，对于销量大、能力强的客户给与的费用与支持就高，各方面的资源都会向他们倾斜，最终在渠道中实现了优胜劣汰，达到渠道整合的目的。资金是啤酒类客户最看重的战略资源。每年啤洒企业在渠道**、终端**等方面会投入很多资金，在企业的销售费用中至少占据50%的份额。

青岛啤涌通过推俨大客户模式”,在不影响销量的情况卜。降低了这部分费用，使企业可以获得更多利润。有效利用客户优势资源人脉、区域管理能力、资金实力是挑选经销商的重要指标。

有了经销商的人脉，只需要派驻一名大客户经理协助客户，借助客户的人脉关系可以完成进店、推广、**等环节，出现问题时经销商可以运用一些非市场手段来进行处理，如**部门、亲戚、好友等关系；区域管理能力让青啤节省了仓储成本，不需要在各地单独设立配送仓，将配送问题交给大客户；啤酒市场最大的成本投入在于终端，把终端运作交给丈客户运作，由他们掏钱完成啤酒的**、推广、锁店等活动，大大节省了市场成本。增强企业竞争力如今在快速消费品行业盛}亍“深度分销”、“精耕细作”的营销理念，但在带来收益的同时，一方面它也带来了大晕的成本，尤其是人员费用迅速增加，更要命的是这些费用的增长速度，往往超过了企业收益的增长速度，另一方面同质化竞争现象严重，在一片渠道“精耕细作”的压力下，大量同类企业迅速跟进，弱化了“精耕细作”的效果。青岛啤洒另辟蹊径，一方面将产品与市场的开发管理交给经销商自主进行，不仅借助了经销商的优势资源，而且大大节省了企业的市场运作成本；另一方面青岛啤酒转移了投资风险，不需要进行营。

销队伍的建设，有更多的时间与精力专注于产品创新、品牌运作、市场监督等方面的工作。

五、传统大客户模式存有诸多问题。

1.经销商与厂家难以同心。首先产品润在两者之间分配始终是一个矛盾，经商努力争取更多的费用与返利，而厂家终希望以最小的成本获得最大的利润；其次，在发展战略方面，厂家都有着自己长远规划，而大客户都会以自身的利益目标为出发点。

2.大客户模式控制不好，很容易导致店大欺厂家。由于客户掌握了大量资源，自主管理市场，厂家对大客户形成了赖关系，在很多方面都会受制于大客户。

如果大客户与厂家的讨价还价，客户无休止的索要政策，就会使厂家陷入两难境地。

3.大客户与大客户经理串通，弄虚作假。为了从厂家得到更多的支持与费用，客户可能会与大客户经理串通作假，欺瞒厂家。

比如，客户只做了1个堆头陈列，但向厂家报5个堆头费用，最后他们把作假得来的费用据为己有，形成资源浪费。

4.厂家的意图难以执行到位。在青岛啤酒的大客户制度下，厂家主要负责制定策略，而执**况要取决于经销商及其业务员，这样就产生了问题：

首先是厂家与经销商的沟通问题，如果沟通不好，执行从何谈起；其次是经销商的业务员与厂家自己的业务员素质是没法比的。六、青啤的大客户管理。

青岛啤酒在传统大客户模式的基础上进行了改进、创新，从资源角度出发，将大客户作为一项重要的战略资源进行管理，以保证大客户模式的有效实施：选取优势客户资源青岛啤酒将客户作为企业的战略资源，在招募大客户的过程中精挑细选，不仅注重人脉、资金、经验等方面，而且选取的是素质过硬、能力出众、发展欲望强烈的地区经销商。对于引入的大客户进行动态管理，如果在实际运作过程中不能达到青岛啤酒对于大客户的标准，就会被其他经销商所取代。

厂、商资源整合，青岛啤酒为了推行这一渠道政策，设立专门的大客户经理部门，为大客户提供一对一的专门服务，如市场支持、**指导、培训咨询等。一方面有效发掘运用大客户在当地的资源，另一方面充分发挥了青岛啤酒在市场支持、市场。

操作等方面的优势，形成了“大客户经理+大客户”的渠道管理模式，既能满足经销商的扩张愿望，又能保证经销商有足够的能力实现扩张，使它们的扩张在青啤的控制范围内。提升大客户资源青岛啤酒对于大客户的管理不是对市场进行管理，而是从企业资源角度出发进行管理。在借助大客户优势资源发展的同时，大客户经理注重为客户提供专业的指导与服务，为大客户的市场运作与发展提供帮助与支持，为大客户提供各种能力提升的方案，帮助大客户发展扩张。

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