青岛啤酒大客户营销

发布 2022-03-10 03:02:28 阅读 3128

重要的少数与琐碎的多数’l意经济学家维弗烈度·柏瑞图所提出的要原理——大意是:在任何特定群体重要的因子通常只占少数,而不重要子则占多数,因此只要能控制具有重的少数因子即能控制全局。这个原理多年演化,已变成当今管理学界所熟80/20”**法则i应用到氽业中,即:

的利润是由20%的大客户创造的。所得大客户者,得天下”,已成为众多企共识。

一、大客户的定义标准。

那么何谓大客户(kev accd明t呢?对同的行业内的原则和标准不尽相同,酒行业内,大客户的确定一般遵循以个指标:资金实力、网络渠道、市场经仓储能力、营销队伍等,相对于普通客说,大客户在这些方面更加具有优势。

二、大客户的特性。

人脉关系:大客户作为企业与终端联系的桥梁,与厂家和终端都有着紧密的联系,而大客户大多是在当地市场运作多年,在行业内外有着强大的人际网络关系,与当地**、有关部门、社会组织等都有着千丝万缕的联系。终端资源:

大客户与终端直接接触,掌握了大量的终端资源,有着强大的分销能力,尤其是对于ab类中高档餐饮店和大型商超,大客户都采取包店的形式,所有洒水的进入都要经过大客户才能实现。管理能力:相对于普通客户,大客户负责经销产品的市场区域更大,自身配有独立的营销队伍和配送设施,使大客户具有较强的对市场和自身的管理能力。

思维意识:啤酒行业内的竞争相当激烈,大客户都是在市场上摸爬滚打多年,长期的市场操作和实践促使他们形成了灵活的思维和良好的意识,在瞬息万变的市场上能够抓住机会,快速反应。客大欺主:

大客户具有更强的能力、握着更多的资源,在与厂家合作时大客户会有更多的条件和要求,使厂家陷入答应和不答应都很尴尬的境地,在很多方面都受到大客户节制。

三、青岛啤酒引入大客户模式。

2023年3月,青岛啤酒学习百威啤酒先进渠道管理的新思路,率先在国内啤酒行业内推行“大客户模式”,立时在啤酒行业内外引起了极大的震动。所谓大客户模式,就是厂商将产品交付经销商,由经销商自行对当地市场进行开发,而厂商只在产品和服务上做配合。青岛啤酒运用这种模式实现了经销商和厂家两方面资源的整合:

一方面有效利用经销商在当地市场的各项优势资源,有效的开发和拓展市场;另一方面,厂商设立专门的人客户经理,提供费用申请、培训咨询、**指导等方面的专业服务,配合经销商的市场操作。

四、青啤大客户模式的推行。

实现渠道资源的整合青岛啤酒推行大客户模式,在各个市场上经过精挑细选确定当地的经销商,对于他们进行分级管理,对于销量大、能力强的客户给与的费用和支持就高,各方面的资源都会向他们倾斜,最终在渠道中实现了优胜劣汰,达到渠道整合的目的。资金是啤酒类客户最看重的战略资源。每年啤洒企业在渠道**、终端**等方面会投入很多资金,在企业的销售费用中至少占据50%的份额。

青岛啤涌通过推俨大客户模式”,在不影响销量的情况卜。降低了这部分费用,使企业可以获得更多利润。有效利用客户优势资源人脉、区域管理能力、资金实力是挑选经销商的重要指标。

有了经销商的人脉,只需要派驻一名大客户经理协助客户,借助客户的人脉关系可以完成进店、推广、**等环节,出现问题时经销商可以运用一些非市场手段来进行处理,如**部门、亲戚、好友等关系;区域管理能力让青啤节省了仓储成本,不需要在各地单独设立配送仓,将配送问题交给大客户;啤酒市场最大的成本投入在于终端,把终端运作交给丈客户运作,由他们掏钱完成啤酒的**、推广、锁店等活动,大大节省了市场成本。增强企业竞争力如今在快速消费品行业盛}亍“深度分销”、“精耕细作”的营销理念,但在带来收益的同时,一方面它也带来了大晕的成本,尤其是人员费用迅速增加,更要命的是这些费用的增长速度,往往超过了企业收益的增长速度,另一方面同质化竞争现象严重,在一片渠道“精耕细作”的压力下,大量同类企业迅速跟进,弱化了“精耕细作”的效果。青岛啤洒另辟蹊径,一方面将产品和市场的开发管理交给经销商自主进行,不仅借助了经销商的优势资源,而且大大节省了企业的市场运作成本;另一方面青岛啤酒转移了投资风险,不需要进行营。

销队伍的建设,有更多的时间和精力专注于产品创新、品牌运作、市场监督等方面的工作。

五、传统大客户模式存有诸多问题。

1.经销商与厂家难以同心。首先产品润在两者之间分配始终是一个矛盾,经商努力争取更多的费用和返利,而厂家终希望以最小的成本获得最大的利润;其次,在发展战略方面,厂家都有着自己长远规划,而大客户都会以自身的利益目标为出发点。

2.大客户模式控制不好,很容易导致店大欺厂家。由于客户掌握了大量资源,自主管理市场,厂家对大客户形成了赖关系,在很多方面都会受制于大客户。

如果大客户与厂家的讨价还价,客户无休止的索要政策,就会使厂家陷入两难境地。

3.大客户与大客户经理串通,弄虚作假。为了从厂家得到更多的支持和费用,客户可能会与大客户经理串通作假,欺瞒厂家。

比如,客户只做了1个堆头陈列,但向厂家报5个堆头费用,最后他们把作假得来的费用据为己有,形成资源浪费。

4.厂家的意图难以执行到位。在青岛啤酒的大客户制度下,厂家主要负责制定策略,而执**况要取决于经销商及其业务员,这样就产生了问题:

首先是厂家与经销商的沟通问题,如果沟通不好,执行从何谈起;其次是经销商的业务员和厂家自己的业务员素质是没法比的。

六、青啤的大客户管理。

青岛啤酒在传统大客户模式的基础上进行了改进、创新,从资源角度出发,将大客户作为一项重要的战略资源进行管理,以保证大客户模式的有效实施:选取优势客户资源青岛啤酒将客户作为企业的战略资源,在招募大客户的过程中精挑细选,不仅注重人脉、资金、经验等方面,而且选取的是素质过硬、能力出众、发展欲望强烈的地区经销商。对于引入的大客户进行动态管理,如果在实际运作过程中不能达到青岛啤酒对于大客户的标准,就会被其他经销商所取代。

厂、商资源整合,青岛啤酒为了推行这一渠道政策,设立专门的大客户经理部门,为大客户提供一对一的专门服务,如市场支持、**指导、培训咨询等。一方面有效发掘运用大客户在当地的资源,另一方面充分发挥了青岛啤酒在市场支持、市场。

操作等方面的优势,形成了“大客户经理+大客户”的渠道管理模式,既能满足经销商的扩张愿望,又能保证经销商有足够的能力实现扩张,使它们的扩张在青啤的控制范围内。提升大客户资源青岛啤酒对于大客户的管理不是对市场进行管理,而是从企业资源角度出发进行管理。在借助大客户优势资源发展的同时,大客户经理注重为客户提供专业的指导和服务,为大客户的市场运作和发展提供帮助和支持,为大客户提供各种能力提升的方案,帮助大客户发展扩张。

青岛啤酒大客户营销

作者 苗锡哲薛华。管理观察 2009年第09期。摘要 本文从啤酒行业出发,阐述了大客户的定义和特性,然后引入青岛啤酒所推行的大客户模式,针对传统大客户模式所存在的问题,重点分析青岛啤酒从资源角度对大客户的有效管理。关键词 大客户管理资源。重要的少数与琐碎的多数 意大利经济学家维弗烈度 柏瑞图所提出的...

青岛啤酒大客户营销

重要的少数与琐碎的多数 l意经济学家维弗烈度 柏瑞图所提出的要原理 大意是 在任何特定群体重要的因子通常只占少数,而不重要子则占多数,因此只要能控制具有重的少数因子即能控制全局。这个原理多年演化,已变成当今管理学界所熟80 20 法则i应用到氽业中,即 的利润是由20 的大客户创造的。所得大客户者,...

大客户营销

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