高校财务成本管理问题探析

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自2024年至今，我国高等教育实现了由“精英教育”向“大众教育”的转变，高校招生规模、教学设施及资产规模等不断扩大是这一转变的直接体现。从财务角度分析，高校规模的扩张将使得财务支出范围更广、名目更加繁多、资金额度也越来越大。这就要求高校从财务成本控制出发，通过对财务成本的管理来提高高校资金使用的效率，优化其资源配置，确保高校教育事业的发展在国家教育改革的新形势下更上一层楼。

一、高校财务成本管理存在的问题。

(一) 财务成本控制目标不明确。

财务成本管理是企业经营管理的重要内容，其目的是企业要控制生产的产品或服务过程中的各项费用消耗和支出，以实现企业的“利润最大化”。而高校是不以盈利为目的的机构，其财务成本管理通常容易受到忽视，一直以来高校财务成本管理都存在一个突出的问题——目标缺失。虽然国内有一部分高校在这方面有所觉醒，已设置相应的财务成本管理目标，但是由于没能全面的将为师生能够创造舒适学习研究环境、满足师生对教学环境的需求纳入考量范围，从而使得高校财务成本控制的目标只是片面的而非全面的控制。

这种片面化的财务成本控制容易使得各高校将控制的重点放在学校内部的某一类型的职能部门，或是将重点锁定在各项费用的指出上。通过严格把控费用的支出来控制财务成本，忽视不同项目费用支出在对高校教育事业发展的贡献度方面的衡量，同时未能对其他职能部门或其他财务项目的监督和管控，影响师生的对教学的满意度，降低高校整体的教学效果。

(二) 高校财务预算管理不到位。

当前高校财务预算存在诸多不合理之处，主要表现在以下三个方面：第一，高校财务预算的编制存在两点不和合理之处。一是高校财务预算的编制缺少基础数据支撑，在预算的编制时缺少预算执行部门的参与或参与度不够，无法从预算执行部门获取有效的预算编制数据，往往会造成已编制好的预算出现无法执行的情况；二是当前高校财务预算编制的方法采用的是“基数增长法”，这种方法只考虑未来一年哪些费用需增加，把上一年度的预算作为基数，两者相加即可作为未来一年的预算，使不合理的基数一直延续下去；第二，财务预算的执行不力。

造成财务预算难以执行也有两个方面的原因：一是财务预算在编制环节的粗放不切实际造成预算的执行部门难以按规定执行；二是在思想上未能引起预算执行部门的重视，在预算执行中的随意性是高校多年来积累的顽疾；第三，财务预算的监督考核不力。由于预算执行结果的考核和奖惩机制，大部分高校的预算监督部门对预算执行结果“睁一只眼闭一只眼”的态度，而预算执行部门并不会因为预算执行结果的好坏而受到奖励或惩罚。

高校财务预算管理从“预算编制→预算执行→预算考核”这一整个链条上的各个环节都缺乏有力的控制，如此便造成高校财务预算只是一种形式而非真正实用。

(三) 高校财务成本管理意识不足。

当前，高校财务管理团队的建设亟待完善，很多高校财务管理人员的素质已落后于新形势下高校教育事业发展的要求。随着高校费用支出渠道变多、收入**范围更广，老一套的财务成本管理知识、管理意识已不能完全实用。很多财务人员对现代成本会计知识、成本概念等的理解和掌握不透测，在这些知识的使用上更是存在较大的困难，已不能完全胜任高校的财务成本管理工作。

由于对相关知识的掌握不透彻而使得其财务成本管理方面意识的薄弱，主要体现在以下几个方面：

(1) 对内部控制的重要性认识不够。对高校内部控制的加强主要涉及到高校的领导，其内部控制知识的缺乏就容易造成高校对内部控制重要性的忽视；

(2) 对财务与会计工作重视程度不够。很多高校将财务和会计的主要工作定位于“付款”，充当的是“付款员”的角色，而非履行其基本职能——核算与控制。这是当前高校普遍把财务部门当作“钱袋子”的错误观念所致；

(3) 经费的支出随意性太强。大部分高校并没有建立一套经费支出的标准，未能规定经费支出的范围，很多经费的支出都采用实报实销的机制，尤其是领导的各项经费报销，财务部门的监督和控制职能根本不能执行。

二、加强高校财务预算管理的途径。

(一) 明确成本控制目标、完善成本控制制度。

高校成本管理目标的确定应该服从于高校的战略发展目标。高校的整体发展和运营可以适当借鉴企业管理相关的知识，将市场行为引入高校，实现用较小投入博取更大的回报。这就要求全校师生，尤其是与财务成本管理密切相关人员以此作为今后财务成本管理的行为导向，调动员工节约成本的积极性。

基于有限的资源，努力实现各种教学资源优化配置，达到提高办学效益的目的。如此，便需要做到以下两点：

(1) 高校要实行全面成本控制。全面成本控制涉及到两个方面，一是要求全校师生都参与进来，包括每一个学生的培养、每一个老师的晋升的不同阶段，都会涉及不同的事项和环节，在此过程中都会产生不同的费用支出，力求用最小的成本实现最大的产出；二是要求高校管理的任何事项、任何环节都要纳入成本控制范畴，不允许有管理的“暗角”，只有这样才是真正的全面成本管理。

(2) 高校要完善成本控制制度。制度是给人设立的，只有建立了完善的管理制度，人们才能有章可循，一方面提高了办事效率，另一方面也限制着人们的行为，减少执行者以各种借口提高高校成本支出。

(二) 强化财务预算管理、引入考评激励机制。

高校财务成本控制的基础是预算，预算编制合理性关系到后续成本管理的可执行性。首先，高校需要把预算的编制、执行与会计核算三个方面都结合起来，在明确高校财务成本控制目标的前提下，采用零基预算的方式，强化预算的刚性。其次，应引入预算执行结果考核的激励机制，实行季度、年考核的方式，通过对执行结果的考核，在掌握预算执**况、效果、差异的情况下，一方面及时纠正偏离成本管理目标的行为，落实相关人员的责任，给予一定经济上的惩罚；另一方面，对各环节都执行到位，表现优异的单位或个人，评价其贡献度给予其一定的经济上的奖励。

需要强调的是，高校应规定将各预算执行部门的预算申报、执行与效益三个方面一同监管考核。在加强对预算执行结果的考核与评价、总结经验的基础上，积极改正预算中不合理之处，不断完善预算管理，真正发挥预算“指挥棒”的作用。

(三) 开展成本管理培训工作、增强相关人员主人翁意识。

高校对其财务与会计人员应该给予重视，而非将财务和会计人员定位于“付款员”的角色，需要真正让其参与到核算与控制的工作中去。这就要求高校的财务人员改善知识结构，提高业务操作水平和能力。基于此，一方面，高校的财务人员应积极主动地学习相关财务成本控制知识，培养自身主人翁的意识；另一方面，要求高校开展有计划、有组织的培训。

高校的成本控制内容、措施、模式是什么？最终都需要全体教职员工的工作来体现。另外，员工的自我学习过程中有可能产生多种疑问，通过集体的业务知识培训，各成员之间的交流更利于员工对知识的吸收与理解，可以提高财务人员的工作效率。

财务人员成本控制意识的增强和效率的提高是高校财务成本控制的根本。

三、结语。随着高校费用支出趋于多元化，高校应建立与自身发展相适应的成本管理模式，将有限的教育资源进行合理的配置，不断提高科研水平和教学质量，提高资源的优化配置效率，确保高校的发展能适应新形势下国家对高等教育改革的要求。

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