一、 合同管理。
合同签订流程及签订金额权限严格按分公司＜管理手册＞中相关规定管理，所有经济合同的签订必须以分公司合同章签订并经过审批备案，对同一厂家的零星采购一季度累计超过伍万元应签订采购合同，对未按分公司合同管理条款办理合同签订备案的经济业务，分公司对其形成的债务不负法律责任，合同财务部有权拒付其款项。合同财务部参与分公司经济合同的评审，结合分公司工程施工合同资金的回笼周期与相关合同的付款期限对合同付款条件的合理性进行审核，通过合同的收付条款对企业资金风险进行初步**，建立建全合同总台账，对评审完的一份合同原件进行归档管理（分类为工程施工合同，材料采购合同，工程分包合同，其他合同），对所有经济合同的款项进行追踪管理。
二、 推行项目成本控制，实施公司全面预算管理，完善结算制度，实施资金的。
集中管理。顺应公司改制与发展的需要，为加快企业资金周转，进一步提高企业资金的使用效率，保证工程施工项目正常运行，结合公司＜关于加强公司财务管理的决定＞的管理规定，分公司对项目的资金进行集中管理，实行资金预算监控，由项目及各职能部门相互配合、互相监督对项目成本进行控制和统计。
1、 项目成本控制：
1）各项目部款项管理控制流程：
分公司签订工程合同的同时，由经营管理部提供该项目的目标成本和资金需求进度预算（若需要垫资的项目须附有详细的资金回笼计划）；项目部在工程需支付款项前结合本工程的目标成本及公司管理制度对项目的所有支出按＜项目成本统计分析表＞（附表1）分项分类做出概算，按工程进度提出材料计划并协同相关职能部门确认签订所需经济合同，根据工程进度及资金到位情况做项目周资金计划（附表2）；相关职能部门对周资金计划进行审核确认（经营管理部结合项目预算控制其物资用量及**，对超量部分协助项目部一起确认项目追加书面资料，对超价部分结合物资采购部一起做好市场**分析，分析最新市场**及相关因素后确保下次**的准确和盈利性；物资采购部按经营管理部审核的项目材料计划进行采购**，对材料**进行最新市场调查后进一步进行采购价的控制，结合经营管理部做好预算**及市场**的控制分析，统计控制项目的资材用量情况；生产安全部协调项目部对各项目的分包进行控制统计，与经营管理部一起协调项目工程进度和各专业材料采购进度；人事总务部对各项目的差旅、办公、业务、福利等相关费用根据项目目标成本并结合公司下达的费用指标和分公司管理制度规定进行控制统计，每月报项目职工考勤及员工考核；合同财务部根据人事总务部所报考勤每月统计项目人工费，根据项目总的资金情况及相关财务规定对项目资金进行统计控制，、、将审核确认完的资金计划报分公司经理审批，合同财务部按时将审批完的周资金计划回转项目部；项目部根据审核确认完的资金计划做付款申请单（附表3），合同财务部按时将审批手续完备的付款申请单回传至各区域的兼职出纳员，合同财务部出纳员或区域兼职出纳员严格按付款申请单及时支付。
2）、各职能部门对各项目成本分项进行统计控制，每半月报合同财务部；合同财务部将项目成本汇**计，每月将各职能部门数据总额与每月项目付款额度进行统计核对。成本控制相关统计**附后。
3）、项目资金计划执行日程：
周资金计划日程：各项目部每周五根据工程进度及资金到位情况做项目下周资金计划（部门若需用款也需提前在周五做好下周用款计划）；财务部门在周五15：00之前未能收到该项目或部门资金计划视为该项目或部门下周无需用款，在下周内财务部门不对该项目或部门做付款计划（突发事件除外），并有权柜付该项目或部门的任何款项，由此为项目或部门造成的影响应由项目经理或部门经理负责解决。
资金计划审核确认日程：每周一由相关职能部门对周资金计划进行审核确认，报分公司经理审批，当天15：00之前将审批完的资金计划回转项目部或部门。
按审批资金计划办理付款申请日程：项目部或部门在周二按审批完的资金计划写用款申请10：00之前传至合同财务部，当天16：
00之前相关职能部门办理完签字确认，由合同财务部在下班之前回传至各区域的兼职出纳员。
按付款申请单付款日程：合同财务部的出纳员及区域兼职出纳员在每周。
三、五按付款申请单办理款项支付（周三付支票，周五付电汇）。
2、各职能部门的费用支出控制：
各部门的费用支出应由各部门经理把关，由人事总务部结合公司下达的费用目标和分公司＜管理手册＞的相关规定进行控制统计；部门发生的差旅、办公、业务、福利等相关费用须有部门经理签字确认和人事总务部签字审核，经分公司经理签字批准，然后在规定时间内交财务部门办理报销。经营管理部门所需支付的投标押金应提前办理付款申请手续交财务部及时办理支付，经营管理部负责到期及时收回押金。
3、管理人员费用的考核：
差旅、业务费等按所属部门或项目以个人为基数进行考核统计。
通讯费标准见分公司管理手册，项目或部门的座机费占项目或部门通讯费额度，个人手机费超额以103%计算占项目或部门该项费用总额，项目或部门此项费用总额超出部分，应冲减该项目或部门其他项费用总额；若项目或部门一年费用总额超过公司相关制度的标准总额即为费用超标，若一年费用总额少于公司相关制度的标准总额即节约费用，应结合该项目或部门一年对公司所做贡献或创利大小对该项目或部门管理人员进行奖惩。
办公费标准以按公司规定能最大程度节约成本并能高效率的完成工作的办公条件配制来协调控制，该项费用按报销金额全额计入所属项目或部门费用总额，该项费用超额部分冲减项目或部门其他项费用总额；若项目或部门一年费用总额超过公司相关制度标准总额即为费用超标，若一年费用总额少于公司相关制度的标准总额即节约费用，应结合该项目或部门一年对公司所做贡献或创利在小对该项目或部门管理人员进行奖惩。
业务费标准以公司下达指标比例为标准（项目部以单项工程合同额的千分之二，各部门业务费应以分公司一个会计年度业务费标准与项目用业务费合计之差按部门职能分配计算考核），超额部分以133%计算占项目或部门该项费用总额，项目或部门此项费用总额超出部分，应冲减该项目或部门其他项费用总额；若项目或部门一年费用总额超过公司相关制度的标准总额即为费用超标，若一年费用总额少于公司相关制度的标准总额即节约费用，应结合该项目或部门一年对公司所做贡献或创利大小对该项目或部门管理人员进行奖惩。
差旅费标准见分公司管理手册，个人差旅费由部门或项目结合分公司管理手册差旅报销标准协调控制，该项费用按报销金额全额计入所属项目或部门费用总额，该项费用超额部分冲减项目或部门其他项费用总额；若项目或部门一年费用总额超过公司相关制度标准总额即为费用超标，若一年费用总额少于公司相关制度的标准总额即节约费用，应结合该项目或部门一年对公司所做贡献或创利在小对该项目或部门管理人员进行奖惩。
福利费、其他间接费等间接费用以此类推。
三、 现金支付控制。
1) ；单笔材料费用超过600元时需有分公司经理签字才可办理出入库手续；库管员须确认票据有经办人、专业技术员、项目经理的签字，须明确费用所属项目用途及日期，会辨别票据的真伪，拒收假票。
2) 费用性支出在每月第三周内经人事总务部审核，分公司经理批准后，交合同财务部在本周五办理完报销；人事总务部须审核确认每张票据发生的用途、所属项目（部门）日期须明确，须有经办人及项目经理或部门经理的签字（区域还需区域经理签字确认），拒收假票，费用性支出取得的原始票据应由报销人以项目为单位按办公、通讯、差旅、业务、福利费等分类粘贴在“中电二公司凭证粘贴单”及“差旅费报销单”上，详细分类见人事总务部通知。
3) 费用性支出的报销需在费用发生的次月及时办理报销清账，报销周期最迟不得超过2个月（手机费除外，项目周期少于或等于半年的项目部手机费可按项目完工一次性由项目经理统一办理报销，若项目周期超过半年以半年为限办理报销。），过期不予办理。
4) 备用金或出差借款按规定填写借款单（附表4）经部门审核，分公司经理批准后交财务办理支付（一次性金额超过3000元应提前一天与财务预约）。
5) 偏远项目部票据的报销，可采用邮寄方式办理；项目部须将项目签字手续完备（同条的手续）的票据在每月第三周前寄到人事总务部，人事总务部审核备案后交杨经理批准转财务，财务人员将在本周的周五办理完报销款项的支付，提前或滞后的票据均推后定期办理。（项目应有固定人员统一****报销邮寄手续，由其确认收集票据手续齐全，确认票据是按要求粘贴，每寄一次票据须附一份票据明细清单，每月及时与财务结账办理相关手续，相关手续无故未及时办理的项目下月报销将滞后一个月。区域有出纳员则由其负责区域票据手续的完整性、邮寄及付款等相关事宜）
6) 复核及支付。会计人员仔细复核报销相关手续的完备性及经济业务的合法性和合规性，复核无误后编制付款凭证后交出纳人员付款。
7) 领用备用金须视情况不定期清理，特殊情况最迟清理不超过本会计年度的12月25日。
8) 出差借款回公司后5日内清账报销，逾期经催告后仍未报销的可从其工资中扣还。
9) 临时人员借款须经部门负责人担保，方可按手续办理支付。
四、 银行存款支付控制。
1、 申请单都应正确填写收款单位详细名称、金额，若需电汇还需正确。
填写开户行及账号。
2、部门负责人审批及财会部门复核核准程序同以上相关款项管理控制流程。
3、会计人员将审批手续完备的付款申请单交出纳付款，出纳人员严格按申请人提供的收款人名称、用途、日期和金额一次填写支付，同时要求收款方提供正式发票。
4、材料款的支付管理：
按付款申请单支付材料款时，预付款须提供**商加盖财务专用章或公章的收据，到货款须提供预付款和本次付款合计额的正式发票，若只留尾款则应开具合同即实际发生额的全额发票。
5、分包款的支付管理。
所有付款应在业主（建设方）付款到账后的前提下执行，且支付比例不得超过发包方的收款比例；款项到账后一律预扣分包额（若未确定合同额可按暂估价或预算**）的10％（管理费及代扣代缴税费），在分包方提供完备的结账凭据后再按实际比例补付余款。
6、 我方承接工程转包：申请支付分包款须具备分包合同、预算**书、工程形象进度或工程结算单及发票。支付分包预付款，需开具加盖公章的预付款收据。
建设方每次付款我方均须向其提供工程发票的，分包方也需于我公司付款的同时提供发票（我公司凭合同在当地税务局开具完税凭证，分包方凭分包结算单或分包合同及完税凭证在当地税务局开具发票，交给我公司）；我方与甲方最后一次决算提供总发票的，我方支付分包款时，分包应同时开具专用收据(加盖财务专用章)，最终决算时开具全额发票并附决算单。
7、申领支票不确定单位名称或金额时，一次领用空白支票不得超过2张，且由出纳写明用途、控制金额及日期，限在三日内到财务部清账，在这期间由申领支票经办人对空白支票的安全性负责，无故逾期经催告后仍未报销的可从其工资和奖金中扣还且其以后不得再申请空白支票。
分公司财务管理规定
分公司费用管理及报销规定。根据总公司财务管理制度的要求，结合分公司的实。一 有关费用报销 支款审批程序际情况，制订分公司费用管理及报销规定报销人 或经办人 需填制相应报销单据，按要求填写好各项内容及金额，填好如下票据 1 领用支票 如 购置固定资产或办公用品 支付房租等 填制 支票申领表 2 借款或...
如何加强分公司财务管理
分公司是企业在外地经营业务的分支机构。目前，中国很多大型企业都在全国各地设立了分公司，分公司通常是总公司支柱业务或核心业务的经营者，在一定程度上起到了巩固产品市场 扩大销售渠道 减轻库存积压 获取最新市场情报信息的作用。然而，有些分公司由于存在着财务规章制度不健全，执行 不透明，重扩大销售量轻货币资...
分公司财务管理
分公司通常是总公司支柱业务或核心业务的经营者，是企业分权管理的一种常规形式，但这种分权并非完全分权，其分权化程度也不尽相同。对分公司管理的分权程度有两个极端方式，一个是把分公司作为车间来管理，分权化程度很低 另一个是把分公司作为一个模拟法人独立运营，分权化程度较高 在此两者之间，总分公司间可以有多种...