第一章管理概论。
管理——就是通过计划、组织、领导和控制等环节来协调人力、物力和财力等资源，以期更好地达成组织目标的过程。
2、管理学的含义及研究方法。
管理学是研究管理活动的基本规律和一般方法及其应用的学科。
特点：（1）综合性 ；（2）科学性； （3）艺术性；（4）应用性。
管理学的研究方法： （1）归纳法；（2）试验法；（3）演绎法。
霍桑实验采用的是试验法研究人际关系学说。
管理是科学，还是艺术？
科学性：管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。
艺术性：管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性。
1、管理的基本职能。
基本职能：计划、组织、领导、控制。
2、管理的性质——二重属性。
——管理的自然属性：生产力属性。
——管理的社会属性：生产关系属性。
* 思考题：如何理解管理的二重述性？
自然属性：与生产力和社会化大生产相联系。社会化生产中的协作活动需要管理，与具体的生产方式和特定社会制度无关。
社会属性： 与生产关系和社会制度相联系。管理是为统治阶级服务的，受一定生产关系、政治制度和意识形态的影响和制约。
1.3.1 科学管理理论。
b. 泰勒的科学管理理论。
泰勒制。 1、科学管理的中心问题是提高效率。
2、为工作挑选"第一流的工人"
3、实行标准化管理。
4、实行刺激性的计件工资制。
5、工人和雇主相互协作（ "精神革命” ）
6、计划和执行相分离，变经验工作法为科学工作法
7、职能工长制。
8、组织控制的例外原则。
1.3.2 一般管理理论。
代表人物：亨利·法约尔。
《工业管理和一般管理》
以组织为研究对象。
首次提出一般管理理论。
管理过程之父。
现代经营管理之父。
行政组织理论。
马克斯·韦伯（1864-1920）
德国著名管理学家
组织理论之父。
代表作《社会组织与经济组织》
官僚行政组织的理想模式，他的理论成为设计今天的大型组织的原型。
行为科学理论
1 人际关系学说
1、霍桑试验。
e、结论。行为和情绪是密切相关的；
群体对个人的行为有巨大影响；
群体工作标准规定了单个工人的产量；
在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。
2、人际关系理论
2023年，美国哈佛大学心理教授乔治·埃尔顿·梅奥《工业文明中的人性问题》提出“人际关系理论”
(1)人是“社会人”（影响积极性的因素有物质的和精神的）
(2)生产率的高低，主要取决于人的士气（士气来自家庭、社会和企业中人与人的关系）
(3)注意到企业中非正式群体的存在（其特殊规范影响着群体的行为）
(4)领导者应具备解决技术经济和处理人际关系两种能力。
3、对人际关系理论的评价。
1、贡献。
人是“社会人”
首次提出非正式群体的概念。
为行为科学的发展奠定了基础。
2、局限性。
过分否定经济报酬、工作条件、作业标准的影响。
过分强调非正式组织。
对感情逻辑的过分强调。
马斯洛的需要层次理论（p14）
赫兹伯格双因素理论。
激励--保健理论。
保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护、人际关系、地位等；这类因素处理的不好回引发对工作的不满情绪，处理的好可预防或消除这种不满，但它不能起激励作用。
激励因素是指能够促使人们产生工作满意的情感，主要包括工作上的成就感、的到他人的认可，工作本身带来的愉快、晋升、成长、责任等；
麦格雷戈 x理论和y理论（p15）
第2章计划。
二）计划的作用。
1）计划是管理活动的依据。
2）计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的手段。
3）计划是降低风险、掌握主动的手段：未雨绸缪。
4）计划是管理者制定控制标准的依据。
三）、计划的类型。
目标的确定要符合smart原则：
s——明确具体的(specific)
m——可衡量的(measurable)
a——可接受的(acceptable)
r——现实可行的(realistic)
t——有时间限制的(timetable)
目标管理的工作流程。
制定目标。目标分解。
目标实施。检查实施结果及奖惩。
信息反馈及处理。
网络计划法（p37）
第3章组织。
二、组织结构与设计。
1、组织结构与设计概述。
2、组织结构设计的影响因素。
3、管理层次与管理幅度。
4、部门化和组织结构类型。
1、组织结构与设计概述。
（1）组织结构的概念。
（2）组织结构设计的任务。
（3）组织结构设计的原则。
1）组织结构的概念。
组织结构是一个组织实体为实现其特定目标，完成其工作任务，在职责、职权等方面进行划分所形成的分工协作体系，其核心是组织实体通过设计所形成的正式的职务结构及其相互关系，包括正式的上下级负责关系，部门组成的方法和各组织成员之间有效沟通、整合、协调的手段。
2）组织结构设计的任务。
组织的职位分析和设计：职位说明书。
管理层次和部门的划分。
组织结构形成。
3）组织结构设计的原则。
专业化分工原则。
目标至上与职能领先原则。
有效管理幅度原则。
权责利能对等原则。
统一指挥原则。
因事设职与因人设职结合原则。
2、管理层次与管理幅度。
（1）管理层次的产生。
（2）管理层次与管理幅度的关系。
（3）有效管理幅度的影响因素。
（4）管理层次与组织结构基本形态。
1）管理层次的产生。
管理幅度，又称“管理宽度”，指直接领导的下属数量。
管理层次，又称管理级别，指对组织管理者的管理劳动在纵向上的分工。超过管理跨度时，管理效率就会随之下降，必须增加一个管理级别。
所谓扁平结构，就是管理层次少而管理跨度大的结构，而锥式结构的情况则相反。
2）管理层次与管理幅度的关系。
管理幅度=组织规模÷管理层次。
表示：在组织规模既定的情况下，管理幅度与管理层次成反比。管理幅度越大，管理层次就越少，反之亦然。
3）有效管理幅度影响的因素。
管理幅度有效性分析。
管理幅度有效，当主管人员增加一个下属所引起的主管人员业务工作量的减少，应大于由此而引起的管理协调工作的增加量，从而使其工作总量减少，这样管理幅度的扩大是合理的。
4）管理层次与组织结构基本形态。
金字塔式的a型结构（窄的锥形结构）
扁平化的z型结构（宽的扁平结构）
锥形与扁平式组织结构示意图。
ａ）锥形组织结构扁平式组织结构。
管理跨度=4管理跨度=8
管理层次=7管理层次=5
管理人员（1~6） =1365管理人员（1~4） =585
4）管理层次与组织结构基本形态。
金字塔式的a型结构。
——特点：管理层次较多，每一层次的管理幅度较窄，是一种传统意义上的行政组织结构基本形态。如右图。
——优点：主管的权威性、有效性得以提高；信息上下传递冗余较少，利用准确性高。
——缺点：信息传递、反馈速度慢，环节过多会造成失真；高度集权控制会影响下属工作的积极性和创造性；组织内的监控体系复杂。
4）管理层次与组织结构基本形态。
扁平化的z型结构。
——特点：管理层次较少，每一层次的管理幅度较大，是一种网络信息技术出现的现代组织结构基本形态。如右图。
——优点：信息传递、反馈速度快，失真可能性较小；有利于发挥下属工作的积极性和创造性。
——缺点：主管用于协调管理下属的工作时间增多，有时可能会造成管理失控；信息传递反馈中信息冗余较高，会造成信息利用的准确性下降。
扁平型组织
（1）传统企业组织结构的弊端
传统的企业组织结构多为金字塔型的，其优点是结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等。但是，随着社会的发展和时代的变迁，特别是经济全球化进程的加快和市场竞争的加剧，这种组织结构的弊端已日益显露。
扁平型组织
①由于管理层次多必然要导致机构臃肿、人员膨胀；
②人员膨胀必然要造成管理成本上升；
③人浮于事，又必然要带来扯皮现象增多和管理效率低下；
④管理层次多，势必造成信息传递不畅，甚至会出现信息在传递过程中失真；
⑤权力集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放；
⑥上层领导和基层群众相距甚远，不便交流，不易沟通。
以上这些已严重影响到对人才的开发和利用。 ¨
2）扁平化的含义及其优点
所谓扁平化，就是压缩组织的纵向结构，减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。
实际上，从直线制组织结构到直线职能制组织结构再到矩阵制结构，以及网络化结构的演变，就体现了组织的扁平化过程，经过权衡比较后，人们认为扁平组织利大于弊。其主要优点是：
①由于管理层次的减少，管理人员也就相应地减少，不仅可以大大降低人工费用，同时还有助于实现工作的内容丰富化；
②管理跨度加大，迫使领导必须适度授权，领导放权下属就能自主，这对开发员工潜能和发挥员工的创造性极为有利，领导放权、放手、放心，才能换来下属尽职、尽责、尽力；
③管理人员授权要求领导必须十分审慎地选用下属人员，这对改善和提高员工队伍的整体素质也非常有好处；
④削减中间层次，缩短了上下层的距离，既可以提高信息传递的速度，也可以提高领导决策的效率，还可以促进上下级之间的沟通，一举多得；
⑤更重要的是层次减少、人员精干后，加大了员工的工作责任，增大了工作职位的挑战性，迫使员工自我加压，促使人才快速成长。
2）几种常见的组织结构形式。
直线制组织结构形式。
特点： 集权。
没有专业的分工管理，对管理者的要求很高。
适用于小型组织。
2）几种常见的组织结构形式。
职能制组织结构形式。
特点： 设有专门的管理职能部门。
充分发挥职能部门的专业管理作用。
职能部门和上级管理者可是同时指挥下级。
妨碍了统一指挥的原则
2）几种常见的组织结构形式。
直线职能制组织结构形式。
特点： 职能部门可以弥补管理者的某些不足。
职能参谋不参与直接指挥，保证了组织指挥的统一性。
事业部制组织结构形式。
特点： 每一个事业部都是一个独立的利润中心。
事业部拥有较大的自主权，总部只对重大问题的决策作出指示。
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