《企业管理学》复习题（26t）
第一章管理理论。
1．西方早期管理思想是如何产生的？当时的代表性思想主要有哪些？（10分）1
18世纪后半叶，英国产业革命使得工厂工业诞生，因为生产方式的变化产生了各种各样的管理问题，在技术经济社会环境的影响下产生了管理思想。
1）亚当·斯密的“经济人理论”
亚当·斯密（adam smith）是英国经济学家，他的最大成就是创立了古典经济学理论体系。他认为，劳动是国民财富的源泉，人们所消费的生活必需品取决于国民劳动的熟练程度、技术和能力以及从事有用劳动的人数占社会总人口的比例。他指出，劳动所创造价值是劳动者工资和利润的**，工资越低，利润越高；反之，工资越高，利润越低。
斯密还指出，经济现象是基于具有利己主义目的的人们的活动所产生的，人们在经济活动中追求个人私利，而这种私利又为他人的利益所限制。这就迫使人们在追求私利的过程中必须顾及他人的利益，以此调节工资、利润和劳动分配关系。这种认为人都要追求自己经济利益的“经济人“观点，对以人为中心的管理理论的创立具有重要意义。
按照斯密的思想，劳动分工是人们追求最大经济利益的结果，他指出，劳动生产力的最大进步以及运用劳动所表现出的熟练技巧和能力，是劳动分工的基本依据。
2）罗伯特·欧文的以人为中心的管理思想。
罗伯特·欧文（robert owen）是一位杰出的思想家与社会活动家，他不仅提出了空想社会主义的设想，而且在他管理的工厂中进行了实践。他经过一系列试验，首先提出在工厂生产中要重视人的因素，要缩短工人的工作时间，提高工资，改善工人住宅。他的改革试验证实，重视人的作用和尊重人的地位，也可以使工厂获得更多的利润。
所以，也有人认为欧文是人事管理的创始人。
3）查尔斯·巴贝奇利润分配管理思想。
查尔斯·巴贝奇(charles babbage)是英国的著名数学家。巴贝奇认为，工人与工厂主之间既存在利益冲突，又存在共同的利益，这就需要通过利润的科学分配来调节。他竭力主张建立“利润分配”制度，工人可以按照其承担的工作和在生产中所作的贡献，分到工厂利润的一部分。
巴贝奇也很重视对生产的研究和改进，主张实行有益的建议制度，鼓励工人提出改进生产的建议。他认为工人的收入应该由三部分组成，即：按照工作性质和工种确定的固定工资；按照生产效率及所作贡献分得的利润；为提高劳动效率而提出建议所应给予的奖励。
从现代企业管理所采用的分配办法看，巴贝奇的理论至今仍具有现实意义。
2．泰罗所提出的科学管理原则包括哪几个基本方面？它对管理学的发展有何影响？（10分）2
1）泰罗的科学管理理论。
泰罗的科学管理四原则。
1.对工人工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法。
2.科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长（而在过去，则是由工人自己挑选工作，并尽自己的可能进行自我培训）
3.与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办。
4.管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来（而在过去，几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人们头上）。
工时利用的科学化，劳动方法的标准化。这是科学管理的基础，它的目的就是找出完成工作的最好方式的标准来。泰罗进行了一系列的试验和研究，首创了工时研究和操作方法合理化的研究。
其目的就是要使工人采用的工作方法最合理，花费时间最少。
挑选工人，按标准方法对工人进行训练，以代替师傅带徒弟的传统培训方法。泰罗认为，应该把工人多年经验所积累的大量传统知识和技艺加以系统的收集和整理，并归纳成为一种科学方法来对新一代工人进行培养。他还认为，应为工作而挑选合适的工人，并加以正规的培训，使他们学会按规定用最好的方法进行工作。
因为不同人具有不同的能力，一个人对完成某项工作可能是很出色的，但干另一项工作就不一定合适。管理者的责任就在于为每项工作找出最适合这项工作的人选，对他们进行训练，使他成为完成“最高级、最有兴趣、也最有利那种工作”的一流工人。
实行有差别的计件工资制。在工作任务已经确定并选择好合适的工人以后，下一步则要使工人确定按规定的方法从事工作。泰罗认为，这需要在管理部门与工人之间建立良好的合作关系。
为了谋求这种合作，应从物质上激励工人的劳动积极性，应建立刺激性的工资制度。他提出一种付酬制度，称之为“差别计件制”。
组织改革。泰罗提出了在组织方面进行改革。改革包括两个内容：
一是把计划职能和执行职能分开（这里所谓计划职能相当于我们说的管理职能）；二是实行职能工长制。在过去，工人按照经验与习惯确定自己的生产方式。这种方式包括作业的顺序，工具的选择等。
工长只告诉工人要做什么，而不告诉他应该怎样做。把计划职能从领班和工人身上分离出来的必然结果，是扩大企业的管理机构。以前由领班和工人履行的许多计划工作，现在转给有关方面的专门人员去做。
这样，一方面让工人可以省出更多的时间从事生产，提高生产效率；另一方面，更重要的是使管理职能得以专业化，从而为管理的科学化创造了条件。
第三章组织。
1．组织结构设计的工作任务是什么，有哪些基本原则？（10分）3
1）组织的职位分析和设计。自上而下地分析实现组织目标所需完成的工作任务，需要划分成多少种性质不同的业务工作（职务工作）；设计确定组织内部具体从事管理工作所需的职位类别和数量；分析各职位的工作任务内容、性质、职责和职权、该职位与其他各职位的关系以及对该职位上职务人员的素质能力要求。职位分析与设计的结果表现为职位说明书，它以文字的形式规定某一职位的工作内容、职责和职权、与其他职位或部门的关系以及该职位的任职条件等。
2）管理层次和部门的划分。在职位分析设计的基础上，依据一定的原则和方法将各个职位组合成有内在联系的管理层次和部门。
3）组织结构形成。管理层次的划分实现了对组织中工作任务的纵向划分，部门设计实现了对组织中工作任务的横向划分，而组织实体为实现其目标的工作任务本身是一个有着内在联系的有机整体。因此，在管理层次和部门划分的基础上，组织设计工作必须将各职位、各层次、各部门的工作内容、职责职权整合为一个有机整体，即根据组织内外的资源条件和任务要求，对初步界定的职位、层次和部门进行适当修改和调整，平衡各职位、各层次、各部门之间的工作任务和职权关系，使之形成一个责权利相结合的组织结构体系，并据此画出组织结构系统图。
组织机构设计的原则。
1）专业化分工协作原则。现代组织是社会化大生产方式下的产物。组织机构的设计必须体现社会化大生产方式的内在要求，按照专业化分工协作原则来构建组织内的工作单元。
组织中实现目标任务的各种事务各项活动，一方面应按专业化原则进行划分界定；另一方面，划分所形成的各种专业工作或职能，又必须内在地保持密切的联系与协作。只有这样，所设计形成的组织机构才能具有一定的效率基础。
2）目标至上职能领先原则。组织机构是实现组织目标的手段，是落实组织机能或职能的载体。进行组织机构的设计，无论是决定选取何种形式的组织结构，还是决定配置哪些职位、管理层次和部门，都必须服从组织目标和职能的要求，从如何实现组织目标，最优发挥组织功能出发来加以选择配置。
在组织设计和调整过程中，对目标和职能的关注应是管理者优先考虑的原则之一。
3）有效管理幅度原则（亦称最少管理层次原则、简洁性原则），一个管理者直接有效领导管理下属的数目称之为管理幅度。一般来说，任何主管人员能够直接有效领导管理的下属数目总是有限的，管理幅度过大，会造成管理者对下属工作指挥监控不力，使组织陷入失控状态；管理幅度过小又会造成组织所需配备的管理职位、部门增多，管理沟通协调困难，效率降低。因此，在组织机构设计时保持管理职位的合理有效的管理幅度，是组织设计的一项重要原则。
在组织规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大，管理层次就越少；反之亦然。
4）责权利对等的原则。责权利对等是指对组织中的每一工作职位或部门，确定该职位或部门的职责范围和工作任务要求时，必须赋予该职位或部门的相对应的职权，使之能够运用职权来调度资源去完成工作任务，履行职责。与此同时，组织必须以适当的利益相配合，在工作中做到责权利相结合。
在组织机构设计中，责、权、利对等是组织设计必须遵循的一条基本原则，也是组织机构得以有效运行的基础，组织机构中不能出现有责无权或有权无责，责大于权或权大于责，有责无利或有利无责的现象。
5）统一指挥原则。任何组织都是一个多层次的责权结构。组织机构的运转都是建立在组织的行政权力结构体系之上的。
要使组织机构能够有效地作为一个整体进行运作，在组织设计时，必须对行政权力结构的设置实施统一指挥，即组织中每一个下属都只能接受一个上级的指挥；应当且只能够向一个上级主管直接汇报工作，避免多头领导。可以这样说，组织内部的专业化分工越细致，协作关系越密切，统一指挥原则对于保证组织围绕其目标高效率地展开工作就越重要。
6）因事设职和因人设职相结合的原则。组织中的各个职位各个部门的工作都是要由一定的人来完成的。因此，组织职位或部门的设置首先应考虑该职位或部门所要完成的工作任务，即因事设职，做到每件事都有人做。
但因事设职并不意味着在设置职位时，可以不考虑人的因素。管理必须以人为本，组织机构设计应能够让有能力的人有机会去做他们真正喜欢胜任的工作，使人员在工作中得到发展和提高。因此组织设计必须考虑因事设职和因人设职相结合。
2．什么是组织文化，其构成和特性是怎样的，如何来建设组织文化？ （20分）4
组织文化就是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。
组织文化的结构。
组织文化结构大致可分为三个层次，即物质层（器物层）、制度层和精神层（观念层）。
1）物质层。这是组织文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，它折射出组织的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识。
2）制度层。这是组织文化中间层次，主要是指对组织员工和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了组织文化的物质层及精神层对员工和组织行为的要求。制度层主要是规定了组织成员在共同的工作活动中所应当遵循的行为准则。
3）精神层。精神层又称组织文化的深层，主要是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是组织文化的核心和灵魂，是形成组织文化的物质层和和制度层的基础和原因。组织文化中有没有精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准。
组织文化的物质层、制度层及精神层这三者是紧密相连的，物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设，没有严格的规章制度，组织文化建设也就无从谈起。精神层是形成物质层及制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂 。
其特性主要包括以下四方面。
1．无形性。
2．软约束性。
3．相对稳定性和连续性。
4．个性。组织文化建设过程通常遵循以下基本步骤：
．建立领导体制。领导者是组织文化的倡导者，组织文化建设的前提是领导者的高度重视。只有在领导者重视和理解组织文化建设的重大意义的基础上，才能获得员工的理解和配合才能切实地把组织文化建设深入推行下去。
因此，组织应首先成立组织文化建设领导小组，来领导组织文化建设工作的开展。
建立独立的部门，设立专门的职能。为了进行组织文化建设，应设立专门的职能部门，如组织文化部、企业文化中心等，来专门负责组织文化建设工作的进行。比如，韩国的大宇集团大约十多年前就成立了企业文化建设部，我国的海尔等企业也已相继成立了企业文化中心。
企业管理学复习题
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1.企业的概念 是指以营利为目的，从事生产 流通服务等活动的组织，是拥有一定数量的固定资产和流动资金 依照法律进行登记并具有法人资格的基本经济单位。2.企业的特征 1 是一个以盈利为目的的经济组织 2 直接为社会提供产品或服务 3 是一个独立核算的主体 4 拥有经营权 5 形式独立的职能 6 是具有...