—怎样设定工作目标。
主讲人：白崇贤教授。
亚洲企管顾问集团总裁）
一、目标管理之「起源」
二次大战后，企业管理日渐重视人性面的影响，如道格拉斯，麦格理（douglas，mcgregor）的“企业的人性面”即轰动一时，2024年彼得杜拉克（peter drunker）在其管理实务（ｔhe practice of management）一书中首创目标管理（management by objective）更为企业界所欢迎赞赏，谓为行为科**用上的一大突破。
二、目标管理之定义。
目标管理就是一种业务管理的「计划」（plan）和「考核」（check）方法，使每一管理人或主管皆按其应达成的「目标」与「成果」，订立一年或一定期间内具体确实的工作内容与 ，待时间届满，以原定目标「衡量」实际的 。
三、目标管理之「动力」
. 之动力。
从计划到执行、考核，凡事皆有我一份，必然热心而兴趣浓厚，能发挥潜力。
. 之激励。
建立报酬与绩效高度敏感之酬给制度。
3. 之激励。
借目标之达成培育人才，作为升迁之依据。
4. 之压力。
目标决定后即是工作绩效之承诺，据此作为考核之依据。
四、目标管理之「成效」
1.目标导向，集中达成目标。
2.目标明确并量化，工作内容及方法明确。
3. 目标，利于组织及工作规划。
4.目标体系具 ，必须整体合作发挥团队精神。
5.员工参与、上下协商、建立工作关系。
6.指引绩效标准，作为因素。
五、目标管理之「问题」
1.过度重视 ，并以之作为奖惩，影响组织和谐。
2.文书作业繁复，干扰日常工作。
3.组织条件和协调沟通不足，组织结构改变，人员流动等，均阻碍目标之贯彻。
4.达成目标之具体方案及计划不充分。
5.目标重视计量化，非计量之原则方针更为却未予重视，导致为达目的，不择手段，影响长期利益。
6.强调性善、自主，上级缺少协助，使得推行乏力，有名无实。
7.外部环境变动，影响目标执行之前提，造成绩效评核之误差。
8.以作人事考核，管事与管人功用混淆。
六、目标之「设定」
1.高阶层依策略方式，考虑环境、企业能力、企业目标，中长期计划，决定本年度重点目标。
2.上下层目标应互相连贯，上级目标即为下级目标，目标值应上下共同商定。
3.目标值须能以衡量，如无法计量，应详细描述其达成状况。
4.须其他部门事项须予明确。
5.各层目标设定后填入目标卡，上下各执一份，以便管理。（附表一）
七、目标设定的「技巧」
1.目标的设定必须「简单」、「明确」、「易懂」、「有弹性」，因为不清楚的目标，会让员工不知所措，即使员工意愿高，那也好比是大家都知道要跟着目标走，但却不知道要走到**去一样，而有弹性的目标，才能让组织更能因应外界环境的变化而调整。
2.目标的设定必须尽可能的「完整」且可以「衡量」，如此才容易设定评估的标准。虽然有些不易衡量，例如员工士气、顾客满意，但若能将之转换成可衡量的项目，如衡量员工工作满意度、组织承诺、顾客满意度等等、则更能进行有效控制，掌握绩效的成果。
3.目标的设定必须明确指出「完成的时间」，才能判定是否如期达成。
4.目标设定必须强调「结果」，明确地指明所要达成的目标。有些设定失败的原因，即是因为不强调结果，改为抽象的强调过程，例如以「妥善地完成任务」为目标，致使员工因目标模糊而不具激励效果。
5.目标必须是「可以达成的」才具有激励作用，因为不切实际的目标只会让员工认为无法达成而放弃努力。
八、目标之执行与「追踪」
1.主管须以正确方法部属，于自主管理下完成工作。
2.建立有效之制度，掌握进度。（附表二）
3.主管应有关资讯、协助解决困难。
4.期中检讨，若有落后，应采取措施。
5.内外部改变致目标难成时，可提出修改。
6.配合预算制度控制。
九、目标之「考核」
1.部属评核。
2.主管与检讨修正。
3.以目标度，达成及努力程度为评核原则。
4.奖惩依公司政策及状况订定。（附表三）
十、目标管理之「疑义」
目标管理的论述中认为“企业所要求于员工者为工作之成果而非工作本身”，以此论点而将方向日渐偏重于工作之结果及之考核，而管理界也莫不沾沾自喜于行为科学之两刃——激励及考核（压力）之两面运用。
从管理的角度， 是无法管理的，一个部门不佳，即使给予严厉的处分也于事无补，孟子说“以不教民战，谓之弃”，“不教而 ，谓之虐”，故曰军人最大之福利为训练，不给予足够 ，用怕死来逼其奋战，最后还是死，而获胜的目标也无法达成，目标管理过度重视结果，美其名，为充分授权自主管理，实质上往往是责任往下推而榨取短期绩效。
行为科学上赋予「动机」固为获取绩效之重要因素，但「能力」之培育尤为历久不衰之关系，工作的计划，工作的过程，在能力培育上实远大于工作的结果，一个企业的环境会经常性地转变，平时就须不断磨练各阶层达成目标之能力，而不能指望所属完成工作再来考核，否则必失商战之契机，而使企业与员工同蒙不利。
目标管理若重视「结果」，则可视为行为科**用于管理之 ，若重视「过程」则可视为经营管理对管理之「系统」发展，其间轻重差异意义非常重大。
十。一、提高工作绩效：目标设定「三要点」
1.以「什么」为目标？（know-what）
设定大的「目标」、主题。
使内容 ，把问题意识集中于某个方向。并将目标予以细分化。
尽可能具体的描绘将来的景象。
2.何时达成目标？（know-when）
设定达成的期限。
如果抱着「不管何时只要把它做好即可」，就永远无法达成。
将大目标拆成小目标予以串通。
3.以「何种程度」的水准达成？（know-which）
清楚的设定做到何种程度为成功之标准。
尽可能用数字表示出但无法以数字出示时，可用或意识形态表现。
目标必须可达成。
十。二、提高工作绩效：达成目标的「三方法」（know-how）
1.目标分割法：①把予以分割 ②从较容易的地方着手
逐步完成大目标。
2.手段连锁法：①找出可达成的手段 ②想出实现手段所需的方法
从易于实行的阶段着手。
3.手段分割法：①想出许多可达成目标的手段
以教育、决心顺利达成目标。
表一目标卡。
单位级职姓名：
表二目标追踪卡。
单位级职姓名：
表三目标成果考核表。
单位级职姓名：
目标管理 （之二）
——目标管理之运用。
讲师： 白崇贤教授。
亚洲企管顾问集团总裁）
一、前言：瞄得准才能射得中， 射得远！
二、企业推动目标管理的主要精神：
挑战自己、超越巅峰。
(1) 目标要能化(不能大约、概括性)
(2) 目标要能化(不能模糊)
(3) 目标要能化(必须粗中有细， 一脉相承)
(4) 目标要能化(才能透过三追达成目标)
(5) 目标要能具有化(不能太高或太低)
(6) 目标要能化( 必须化繁为简、人人清晰可诵 )
(7) 目标要能化(才能去疑起信)
(8) 目标要能化(不能空喊口号、不切实际)
(9) 目标要能化(不能欠缺明确的期限压力)
10)目标要能化( 才能激励士气、追究奖罚责任 )
三、企业目标管理的精义～推动成功的关键因素：
(1) 用三心结合二意， 让全员投入参与。
2) 用日本啦叭式管理(datpa)的know-how推动。
四、他山之石可以攻错：
台湾某化工公司推动：
action-3250c"特战计划改善企业体质之实例介绍。
五、结论：打胜仗更要系紧钢盔─有才能谈授权管理。
六、问题交流与研讨。
目标管理与方针策略规划技法练习题。
一）请列出本公司各单位目前最大的五项浪费，并积极找出具体可行之改善对策（包括①项目②现况说明③改善问题点④改善对策⑤改善主办人及协办人⑥完成期限⑦预估价值）价值高的，有重大影响的项目应先设法破除。
二）怎样提升本公司各单位之生产力，以帮助本企业强化对外竞争之优势及实力（包括可提高生产力之项目、方法、期限和价值）。
目标管理之目标分解
人要有生活的目标 一辈子的目标，一个阶段的目标，一年的目标，一个月的目标，一个星期的目标，一天的目标，一小时的目标，一分钟的目标，还得为大目标牺牲小目标。列夫。托尔斯泰。在面对无法企及的大目标时，很多人容易颓废，觉得任务太难了完不成，便会产生焦虑心理，心生逃避，下意识的选择明天再做。于是明日复明日，...
项目管理之目标管理
目前的建筑市场竞争异常激烈，如何运用目标管理来达到强健企业 增长内功的目的？对于企业中最小的管理 细胞 项目部而言，可谓寓意深长。所谓目标管理，是指围绕确定目标和实现目标而开展的一系列管理活动，是企业运用激励理论和系统工程原理，充分调动和依靠全体职工的积极性和智慧，对确定和实现企业目标的计划 实施 ...
目标管理目标管理
目录表。类别 目标管理。长虹东城时代二期c标段。工。程。项。目。安。全。管。理。目。标。四川寰宇实业 工程项目安全管理目标。本工程安全管理目标 事故为零。重伤事故为零。一般轻伤事故频率为1.5 机械设备完好率100 职工受教育率100 无中毒中暑。无投诉。创建省级标准化文明施工工地。四川寰宇实业 二...