xxxx****企业标准。
征求意见稿）
xxxx****。
2023年5月。
总承包项目一般与业主采用的是固定总价合同，与施工分包商采用的是固定总价或固定综合单价合同，公司总承包项目过程成本管理包括前期的投标**、实施阶段的费用控制、工程竣工决算和总承包项目造价资料的管理，为了更好地进行项目成本管理，进一步加强总承包项目投标**编制的准确性，完善项目成本核算和控制，保证实施项目工程竣工决算动态有效地控制在费用计划之内；
在项目**阶段，控制部费用控制专业工程师依据各设计专业及各部门所提供的技术、设备和工程量资料，结合以往工程数据资料编制投标成本价，把投标成本价报公司商务部，商务部根据项目情况确定最终**；
在项目实施阶段，公司下达总承包项目一级费用计划，项目经理编制或组织编制项目二级费用预算，在批准的二级费用预算基础上建立项目费用控制基准（包括限额设计控制基准），从初步设计、施工图设计开始着手项目费用跟踪管理，及时发现偏差，分析原因，纠正偏差，严格按程序控制工程变更（业主变更和项目变更），及时调整费用控制基准，从而实现pdca动态循环的成本控制；
在项目竣工阶段，控制部费用控制专业工程师根据分包商报送的结算资料进行审核，分项汇总建安工程造价和设备材料**，为整个项目竣工决算及时提供准确数据；
总承包项目成本管理是项目管理的重要内容，公司在签订总承包合同之后，应根据总承包项目的具体情况，在工程设计、采购、施工、试运行各阶段进行成本管理，把项目费用控制在合同**之内，保证项目费用管理目标的实现，做到合理使用人、财、物，以取得较好的经济效益和社会效益；
公司建立总承包项目成本管理系统以满足总承包项目管理的需要，总承包项目部设置费用控制人员，负责编制总承包项目费用估算，制定费用计划和实施费用控制，总承包项目部对成本控制、进度控制、质量控制进行统筹决策、协调管理；
根据总承包项目规模和特点，可设置专门的项目费用管理组织，中小型项目可设项目控制经理，大型项目可在项目控制经理下面设置费用控制工程师、进度控制工程师，控制部负责安排编制总承包项目前期的投标**、实施阶段的费用估算（预算）、工程竣工结算的审核、工程造价资料的收集和积累，负责派出有资格的人员担当控制经理、费用估算工程师、费用控制工程师，控制经理、费用估算工程师、费用控制工程师受控制部和项目经理双重领导，总承包项目前期投标**按公司文件执行；
总承包项目部可采用赢得值法管理技术及相应的项目管理软件进行成本和进度综合管理，定期编制项目费用执行报告；
2.1.1工程费用。
1）建筑工程费。
包括人工费、材料费、机械费、措施费、管理费、利润、规费和税金；
2）安装工程费。
包括人工费、材料费、机械费、措施费、管理费、利润、规费和税金；
3）设备购置费。
包括设备原价和设备运杂费，其中运杂费包括包装费、运输费、装卸费、采购费、仓库保管费、成套设备服务费等；
2.1.2工程其他费。
包括总承包管理费、设计费、临时设施费、工程保险费、试运行服务费、**人费、专利费、工程保险费、风险费等；
2.1.3财务费用。
包括总承包项目部现场办公费、人员工资奖金开支、差旅交通费、招待费、资料费、筹资的利息和手续费等；
2.1.4 编制项目费用预算的依据包括以下内容：
1) 项目合同；
2) 工程设计文件；
3) 公司决策；
4) 有关的估算预算基础资料；
5) 有关法律文件及规定。
2.1.5 根据项目不同阶段的设计文件和技术资料，采用相应的方法编制项目费用预算。
2.2.1项目费用计划。
2.2.1.1 项目费用计划由控制经理组织编制，项目经理批准后实施；
2.2.1.2 项目费用计划编制的主要依据为经过批准的项目费用估算、工作结构分解和项目进度计划；
2.2.1.3 总承包项目部将批准的项目费用估算按项目进度计划分配到各工作单元，形成项目费用预算，作为项目费用控制的基准。
2.2.2一级费用预算。
在总包合同签订后，总承包项目部、控制部、项目管理中心、物资**中心、设计管理中心、财务管理中心等部门根据总承包项目投标**、投标**核算成本价、总包合同价、市场**信息、公司管理层的决策等编制项目一级预算，上报公司，在项目启动会上批准后，下达总承包项目一级费用预算计划，作为项目经理实施项目的费控目标；
一级费用预算深度与投标**深度一致，将工程费用按建筑工程费、设备购置费、安装工程费分解到单位工程，工程其他费按总承包管理费、设计费、临时设施费等单列项，财务费用按现场办公费、差旅费等记帐科目进行分解，具体格式详见财务要求；
2.2.3二级费用预算。
总承包项目部控制经理编制或组织编制，经控制部审核，项目经理批准后发布；
二级费用预算编制依据为批准的一级费用预算、**估算、当时业主变更，按工作分解结构分解和预估项目实施费用；
2.2.4首次核定预算。
首次核定预算是在项目初步设计或施工图方案完成后，由控制部费用控制工程师组织项目费用预算，首次核定预算主要用来核定批准的二级费用预算及随后的变更；
项目经理可以根据具体项目情况，确定是否进行首次核定预算，首次核定预算经控制部审核，公司领导批准后发布；
2.2.5二次核定预算（即施工图预算）
二次核定预算是在项目施工图设计完成后，由费用控制工程师组织的项目费用详细预算，较为准确地**项目完工时的实际费用，指导总承包项目部与分包商分包工程合同结算，二次核定预算经控制部审核，公司领导批准后发布；
1）总承包项目部采用目标管理法对项目实施期间的费用进行过程控制，详细了解总承包项目的任务要求，明确工作条件，特别是限制性条件以及掌握项目实施的具体情况，这是严格执行成本控制的基础；
2）满足合同的技术和商务要求，按照进度计划完成任务，并在批准的费用基准内尽量降低费用，这是成本控制的目的；
3）根据各阶段成本控制的要求，采用跟踪、监督、对比、分析、**等手段，以业主变更或项目变更的方式，对可能发生和已经发生的费用变化进行修正或调整，使项目在严格控制下实施，这是成本控制的基本方法；
4）只有按照规定的审批程序并获批准之后，变更才能在项目实施，这是进行成本控制必须遵守的准则。
5）成本控制根据项目费用计划、进度报告及工程变更，采用检查、比较、分析、纠偏等方法和措施，对费用进行动态控制，将费用控制在项目批准的预算以内，费用控制按照检查、比较、分析和纠偏的步骤实施，并符合下面的规定：
1） 对项目费用执**况进行跟踪和检测，采集相关数据；
2） 对已完工作的预算费用与实际费用进行比较，发现费用偏差；
3） 对比较的结果进行分析，确定偏差幅度、偏差产生的原因及对项目费用目标的影响程度；
4） 结合项目具体情况和偏差分析结果，对项目竣工费用进行**，对可能的超支进行预警，采取适当的措施，把费用偏差控制在允许的范围内；
3.2.1确定项目工作分解结构。
费用控制工程师配合项目控制经理根据合同规定的项目任务范围，按工作分解结构的要求进行工作分解，制定本项目的工作分解结构（wbs）；
3.2.2编制费用预算。
总承包项目全过程可以划分为**、初步设计或施工图方案设计、施工图设计、采购、施工、试运行、考核和验收等阶段，根据具体工程，伴随总承包项目的进展，开展相应的预算编制工作，如**阶段编制**预算，项目实施初期在**估算基础上编制一级费用预算、二级费用预算、初步设计或施工图方案设计完成编制首次核定预算、施工图完成编制二次核定预算等；
3.2.3制定项目费用控制基准。
在项目实施阶段，在批准的项目二级费用预算的基础上建立项目费用控制基准，对设计、采购、施工、试运行等均要有明确的目标指标，项目费用控制基准主要用于设计、采购、施工、试运行等具体实施时费用控制，目的是不增加或降低预算费用，限额设计投资和工程量表应明确各专业投资及设备台套、大宗材料量、主要构建筑物工程量等；
3.2.4实施监测。
在项目实施过程中，控制经理（或费用控制工程师）应不断地对各项工作的实耗费用进行监测，将实际消耗的费用同预算费用定期进行比较，对发生的差异要及时核对，使项目费用得到严格控制，在保证质量、安全及进度的前提下，采取措施，实现不增加或降低预算费用的目的；
3.2.5项目进度/费用报告。
1）设计经理定期把各专业执行项目费用控制基准的实际情况和出图情况书面报送控制经理；
2）采购经理定期将已完工程采购情况和待采购进度计划、采购费用执**况书面报送控制经理；
3）施工经理定期将现场已完工程施工情况和待施工进度计划、施工费用执**况书面报送控制经理；
总承包项目管理手册 项目设计管理
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总承包项目管理手册 项目合同管理
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05总承包项目管理手册项目采购管理
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