预算管理是一种实践性科学，自20世纪20年代在美国通用电器公司、杜邦公司、通用汽车产生之后，这一方法很快成为大型现代工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调生产发展成为现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于企业内部控制系统的核心位置。著名管理学教授戴维·奥利认为，全面预算是历史上为数不多的几个能把组织的所有关键问题综合在一个体系之中的管理控制方法之一。
80年代的一项对美国400家大型公司的调查研究表明，当时几乎所有的大型美国公司都运用了预算这一方法，如表所示：
在我国，企业计划由来已久。但在计划经济体制下，企业计划首先关注的是安全生产，只要按时完成产品生产任务就行了，利润上缴国家，亏损由国家弥补，计划中的成本效益观念淡薄。随着改革的逐步深化，国有企业作为市场经济中自负盈亏的经济实体在不断转换经营机制，不少企业开始推行目标利润——目标成本管理，对未来的工作也从“计划”转变为“预算”。
这并不是简单的“文字游戏”，而是观念的根本转变，如市场确定起点的观念、体现权责利关系的观念等，企业管理控制的中心目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到实现企业的经济效益上来。某一研究课题对58家国有大中型企业内部管理状况的调查表明，其中有1/3左右的企业开始实行全面预算，只是企业全面预算管理的范围有较大的差异，如表2所示。
目前已不乏由于推行全面预算管理为企业带来减支增效的成功案例，如宝钢集团通过实施以现金流量为核心的全面预算管理，仅2023年一年银行日平均存款额减少约3亿元，节约利息支出达3000多万元。又如中国新兴铸管股份****自2023年开始推行全面预算管理以来，收到可喜的效果：在全国7家地方钢铁骨干企业中，新兴铸管的规模居第29位，其利润总额2023年居第5位，2023年居第4位；人均利润总额2023年居第2位，从2023年开始连续多年居第一位。
再如山东华乐集团以7万固定资产和30名员工起家，发展为以纺织业为主的国家大型二档企业。自2023年起实行全面预算管理，当年实现利税240万元，比2023年增长60%；2023年实现利税550万元，比2023年又几乎翻番；此后10多年，销售收入、利税连年以34%和40%的平均涨幅稳步递增。2023年实现销售收入2.
3亿元，利润1836万元，且创出万锭利税700万元的全国领先水平。
由此，我国理论界也给予全面预算管理较高的评价，认为建立在权、责、利相结合基础上的内部各责任单位的预算体系，通过兼具的监督、激励及分配功能，能够解决企业的内部管理问题，还认为全面预算管理是企业综合、全面的管理，一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现，应从经营机制的角度和企业战略的角度来理解全面预算管理的内涵。
第一章什么是预算管理。
预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
按预算涉及的内容划分，企业预算包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。
业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算，一般包括销售预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、采购预算、期间费用预算等。
资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。
筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。考虑到筹资活动的被动性，有时也将筹资预算视为资本预算的一部分。
企业财务预算是在**和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。
财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。
企业预算管理应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映。
第二章预算管理的目的与原则。
预算管理是贯彻公司的战略目标、实施财务监控的有效途径。
1) 通过预算管理实现各职能部门和生产车间责任和权限的划分，以此协调各职能部门和生产车间的目标和活动；
2) 通过预算管理实现机制化和程序化管理，预算内的活动完全授权，预算外的活动严格审批；
3) 通过预算管理实现管理过程与管理结果相结合，对公司管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。
1) 以效益为出发点。预算管理作为企业管理的重要形式，其出发点应当是立足于企业目标，即提高管理水平，促进效益增长。
2) 以市场为导向。预算管理的市场导向，体现在一切预算都以市场销售为预算编制前提。离开市场导向，预算管理便丧失方向和目标。
3) 以财务控制体系为保障。预算管理作为一种严密的控制系统，贯穿于企业生产经营的各个环节，涉及企业的各个方面，并由企业各有关部门共同参与编制和控制，需要完善的财务控制体系作为基础和保障。
企业编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和要求：
1) 坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；
2) 坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；
3) 坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。
第三章预算管理与公司战略的关系。
预算管理体系是建立在企业发展战略和企业薪酬体系基础之上的企业运行机制，预算管理为公司整体战略服务，不同发展时期，不同的经营战略，管理重点不同，预算管理的重点也会不同。
1) 市场进入期——以资本预算为重点。
在市场进入期，企业面临较大的风险——产品定位及投资风险和融资风险。产品定位及投资风险是指市场的多变性使得产品定位相对不易，定位后即需要为产品的投产而大量投资，形成数额巨大的资本性支出。资本性支出**期较长，决策风险大。
因此，投资决策是市场进入期的关键决策事项。融资风险，是指在市场进入期，不仅需要进行大量的资本性支出，还需要大量的流动资金占用，因此在企业的初创时期，现金流入很少，而现金流出巨大，从而形成较大的资金缺口，企业净现金流为负数。在这种情况下，企业一方面需要节约开支，提高支出效益，另一方面，则需要通过各种渠道进行融资，而初创期的融资资信和融资能力有限，因此企业存在巨大的融资压力与融资风险。
因此，在市场进入期必须加强对资本支出的管理。资本预算管理成为这一时期的管理重点。主要包括：
1. 积极进行投资概算，包括投资项目、采购与购建方式、采购项目与成本核算、管理费用概算等。
2. 利用财务决策技术进行资本支出的项目评价。从经济上确认资本支出的未来收益、现实的资本支出总额，并从时间价值观念的角度对未来收益进行折现。
3. 项目投资总额预算和各期现金流出总额预算。资本支出一般不是一次性支出，从时间序列来看，项目投资预算并不完全等于现实付现总额。
因此，资本预算管理不仅要确定项目支出的总额，而且要在时间上规划现金流出的时间分布。
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