武汉长江工商学院。
院系管理学院。
专业：人力资源管理年级： 2010级
小组成员。指导教师。
日期： 2012 年 12 月24 日。
目录。一、案例背景： 3
公司背景分析： 5
二、薪酬方案设计及步骤： 6
三、方案设计： 7
一）薪酬策略确定： 7
1、薪酬体系决策 7
2、薪酬水平决策 7
3、薪酬构成决策 7
二） 职位评价 9
1、设计职位评价方案（要素计点法） 9
2、运用设计的评价方案进行职位评价 12
三）薪酬结构设计 14
四）薪酬方案确定 23
一、 案例背景：
a企业是一家以生产轿车零部件为主的企业，成立至今已有5年了。企业自成立以来，就十分重视企业的信誉，生产的产品深受客户的称赞。其中某一种产品被国家五部委授予“国家重点新产品证书”，该产品替代进口，填补了国内空白。
目前企业已形成了三大系列几十个型号的产品。
公司拥有产品研究开发和生产制造所需的相关试验设施，检测手段完备，资源配备适宜。如今已通过了gb/t19001:1994版质量体系认证、vda6.
1/qs9000/iso9001:2000版三个标准的质量体系认证、iso/ts16949：2002标准的质量体系认证。
公司生产的产品配套车型已有40余款乘用车。
公司产品特点是制造和装配精密，技术含量高。产品已达到国际同类产品的技术水平，可替代进口并出口国外。产品质量、服务质量一直受到顾客的好评。
目前，公司的主要部门有：销售部、财务部、生产部、人资部、技术部。组织结构图如下：
公司在职职工300人，其中中高层管理人员6人，其他管理类的人员56人；科技人员 60人(研究生以上学历8人，本科学历45人，大专学历7人)，其余为从事生产的职工178。岗位及人员情况如下 ：
企业从成立到目前，一直采用一种平均式的薪酬制度。对此员工的意见越来越大，员工流失率越来越高，到上年末，核心员工流失率已经达到10%，进而对企业的生产、经营发展造成了影响。企业领导经多方研究，决定重新对企业的薪酬制度进行设计。
希望以薪酬来激发员工，吸引人才、留住人才，增强企业的竞争能力，使企业的发展能更上一个台阶。
公司背景分析：
1、行业：该公司属于汽车制造业。
2、规模：公司在职职工300人，其中中高层管理人员6人，其他管理类的人员56人；科技人员 60人(研究生以上学历8人，本科学历45人，大专学历7人)，其余为从事生产的职工178。
3、产品：公司生产的产品配套车型已有40余款乘用车。其中某一种产品被国家五部委授予“国家重点新产品证书”，该产品替代进口，填补了国内空白。
目前企业已形成了三大系列几十个型号的产品。
4、发展阶段：因为成长期中的企业拥有了一定的资源和组织能力，必须开始对公司的内外部环境进行深入的探索，提出问题、做出评价。这一时期企业进入思想设计阶段，企业在战略、决策、信息方面为企业长远目标寻求发展空间。
虽然公司的，产品质量、服务质量一直受到顾客的好评。但是制度方面还需要改进，以满足长期的发展需要。所以公司的发展阶段处于成长期。
5、经营状况：企业自成立以来，就十分重视企业的信誉，生产的产品深受客户的称赞。产品已达到国际同类产品的技术水平，可替代进口并出口国外。
6、薪酬现状：企业从成立到目前，一直采用一种平均式的薪酬制度。对此员工的意见越来越大，员工流失率越来越高，到上年末，核心员工流失率已经达到10%，进而对企业的生产、经营发展造成了影响。
7、需要解决的问题：重新制定合适的薪酬制度，以改变员工对公司薪酬不满的状况，吸引人才，提高企业的竞争力。
二、薪酬方案设计及步骤：
三、方案设计：
（一）薪酬策略确定：
1、薪酬体系决策。
由于职位薪酬体系最大的特点就是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。这样就在真正意义上实现了同工同酬，利于薪酬管理，操作简单，晋升和基本薪酬增加之间的连带性增强了员工提高自身技能和能力的动力。而且，公司的各个职位内容设计得比较明确和规范，稳定性较好。
所以，采取职位薪酬体系比较合适。
2、薪酬水平决策。
由于目前公司平均式的薪酬制度对企业的生产、经营发展造成了影响，不利于公司的长期发展。考虑到提高公司竞争力，减少人员流失率、控制薪酬成本等方面因素，我们采取混合型的薪酬水平决策。
即中、高层管理人员和技术类人员的薪酬水平处于整个行业的领先水平，一般管理人员、生产类人员和销售类人员薪酬水平处于持平的水平。
一方面，中、高层管理人员主要负责公司的重大决策和日常生产运营，掌握了公司的核心经营状况，领先的薪酬水平能够促使他们更全心的为公司服务，避免跳槽或商业机密外泄等原因对公司造成极大损失；核心技术对汽车零件制造业的公司来说也是举足轻重的，为了长期处于行业领先位置，有必要提高薪酬水平吸引和留住更多的先进技术型人才。另一方面，一般管理人员和生产类人员、销售类人员的重要性相对而言略小，本身的责任风险性和创新性要求也较低，所以持平的薪酬水平即可。
3、薪酬构成决策。
1)高层管理人员：中高层管理人员总数较少，受激励水平的高低会直接作用于组织的经营绩效及员工的工作满意度，进而影响到企业的竞争力，所以浮动薪酬的激励效果很重要。在其总收入中，其基本薪酬比例应该最低，而浮动薪酬比例较高，福利低。
2)中层管理人员：中层管理人员主要是协助高层管理者来负责公司的日常营运和管理，也会参与到重大决策中，薪酬的激励作用对中层管理者也是比较重要的，浮动薪酬的比例所占较大。在其总收入中，其基本薪酬比例最低，福利较低，浮动薪酬比例最大。
3)一般管理人员：一般管理人员的主要负责对一线员工的工作进行监督、帮助和领导，很少做出重大决策。所以受到浮动薪酬激励的效果最小。
在其总收入中，其基本薪酬比例比重最大，福利相对来说较少，而浮动薪酬比例最低。
4)技术类人员：专业技术人员主要是靠知识和技能的存量及运用来获得报酬的。作为汽车零部件生产的公司来说，技术人员的技能水平高低是很重要的，具有制造工艺的改进和创新、新项目研发和评估等方面的职责，有必要通过薪酬来鼓励技术人员提高技术水平，吸引人才，使公司掌握核心技术。
在其总收入中，基本薪酬比例较较大，浮动薪酬次之，福利相对而言较少。
5)生产类人员：生产类人员的工作强度大，劳务消耗多，主要是靠生产效率和计件数量来获得报酬，对本身的专业知识和技能要求较低，所以其主要收入是基本薪酬和浮动薪酬的总和。在其总收入中，其基本薪酬比例最高，浮动薪酬比例次之，福利最低。
6)销售类人员：销售人员的报酬获得主要是靠销售业绩，所以浮动薪酬比例最大，这样才能起到较好的激励作用，而基本薪酬只是满足最基本的生活需求。在其总收入中，其基本薪酬比例较低，浮动薪酬比例最大，福利最低。
二） 职位评价。
1、设计职位评价方案（要素计点法）
1）确定报酬要素。
最常见的四维报酬要素主要是责任、知识和技能、努力及工作条件及相关要素。首先，责任所表达的是组织对于员工按照预期要求完成工作的依赖程度，强调职位上的人所承担的职责的重要性。其次知识技能是指完成某种职位的工作所需具备的经验、培训、能力以及教育水平等——它并不是指某位员工实际掌握的技能水平。
再次，努力是对为完成某种职位上的工作所需发挥的体力或脑力程度所进行的衡量。最后，工作条件是指职位上的人所从事工作的伤害性以及工作的物理环境。
2）报酬要素权重及点值分配。
1、 责任的子要素包括风险控制、指导监督责任、内部协调责任、外部协调责任、工作承担责任，是诸多职位通过工作获得报酬必须具备的主要要素，个人行为对公司经营和发展有一定影响力，故权重占41%。
2、技能的相关子要素包括最低学历要求、知识多样性、工作复杂性，是各种职位的最基本的任职要求，故权重占25%。
3、努力度的子要素包括工作压力、创新与开拓、工作均衡性，是各类中、高级职位会需要具备的报酬要素，而最基本的职位运用较少，故权重占24%。
4、工作条件的子要素包括工作的时间特征和工作的危险性，是各报酬要中相对来说重要性偏小的要素，故权重占10%。
3）各报酬要素等级内容确定并明确职位评价标准。
职位评价标准。
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