1、 前言。
管理的目的。
1. 獲取合理的利潤。
2. 永續經營。
3. 創造價值。
記得在上一篇 [品質與恩捷] 個人對品質有些許的看法。 而其最終的目的與上述管理的目的， 在某些方面來說是非常契合。 事實上許多的管理技巧與品質手法也是相通而一致。
恩捷歷經十餘年， 管理方面正逐漸邁向制度化與合理化。 此次外訓正是公司。
重視管理， 強化管理之決心。
如何將受訓所得， 實際運用於自己的部門管理， 甚至建立全員共識與共通語。
言應是目前主要課題之一。
當然， 管理技巧及多， 也未必全部適用。 但若能選擇部分符合所需，並于以適。
切導入及分段實施， 相信對自己部門將有相當大的助益。 部門強化穩定， 自。
然能帶動整體成長。
2、 現階段之恩捷。
p1 p2初生期管制期授權期整合期變革期。
以上為組織變化的五個階段。
當組織成熟到最終階段， 將會顯得僵化， 老化與衰退， 無法達到往上成長的。
目標。 因此在最終階段， 組織的變革可以產生活力， 帶動成長， 並朝新的目。
標邁進。 本梯次受訓， 公司共有四位同仁參加， 依課程中之調查， 恩捷正處於正在或。
需要變革期(p1&p2). 當然， 部門不同看法也不同， 或許會有偏差， 但至少可。
為管理上參考。
3、 管理的目標。
1.恩捷要往哪裡走：→短期目標(1~3年)→中期目標(3~5年)→長期目標(5~10
年)→遠期目標(10~50年)
2.怎麼作：→現有資源→環境變化→策略訂定→計劃擬訂。
3.改善與改革：→基礎強化→資源提昇→改變與進化。
四、部門與管理。
1.發覺問題：
環境隨時間不斷改變， 原有制度， 人員等既有資源， 再經營方針作改變時，
往往具有不適宜， 排斥性等阻礙變革的現象。 原先好的， 可用的資源， 甚。
至會成為進步的障礙。 管理者若不能以敏銳的問題意識， 觀察組織內外變。
化， 則問題點就不會浮現出來。
管理者應不斷繼續改革， 改善， 以對應組織， 環境的不斷變化。
2.解決問題。
管理者應解決的是潛在的問題， 而不是表象的問題。 管理工作更應是一邊。
解決問題， 一邊發揮創造力的過程。
在改善的實施中， 需要部屬的協助與參與。 適當的引導部屬， 給與適切的
命令， 同時對效果不斷進行檢討。
此階段更應注重溝通與訓練， 給予部屬啟發性環境， 開拓其成長空間。
3.工作提昇：
為求永續經營， 企業勢必不斷提昇競爭力。 而員工為公司最大資產， 工作。
態度及能力也相對於公司競爭力。 如何將部屬態度及能力有效提昇， 為部。
門主管最重要的課題。
五、問題與管理。
目前恩捷大部份員工資歷都相當深， 平均年齡也相當高。 對於日常， 例行性。
工作都能價輕就熟， 勝任愉快。 但對於新的變革與異動， 接受程度也相對的。
低。 一般的心態都是[ 多一事， 不如少一事 ],這樣很麻煩耶！ 以前這樣做就很。
好啊！],要我做我就做吧！ 但這樣不合理！],唉！ 我的程度沒那麼高， 我不懂。
事實上這幾乎是一般基層員工普遍的問題， 同時產生的情形， 也是一般公司。
普遍存在的情形：
1. 個人需求與公司需求間有落差：
每個人都有各種不同的需求， 有些人重視家庭需求， 有些人重視工作上需。
求。 同樣， 組織為了達成目標， 亦會對成員有所需求。 管理者應儘量了解下屬的需求， 並適切予以滿足， 更應給于誘導， 使個人需求與公司需求結。
合， 拉近落差。 分析實際情況與利害關係， 使下屬具危機意識， 及與組織。
為一生命共同體觀念， 並給予實質上之獎勵， 喚起部屬的實施意願。 清楚。
說明欲達成之目標， 共同討論達成方法， 方式， 凝聚共識， 方能達到全員一致的目標。
2. 教育訓練未確實及反覆實施：
教育訓練個人認為其實是員工最大福利， 也是完成任務的重要步驟。
教育訓練除了能強化員工素質， 降低錯誤發生， 更能有效發揮公司競爭力。
事前的教育訓練能使成員了解需求， 發現問題， 做好準備。 事後的教育訓練則能降低失誤， 改正錯誤， 使工作順利。 除平時的教育訓練外， 管理者。
更應針對未來需求， 結合部屬個人所需， 擬定教育訓練計劃， 以提昇組織全體的戰力。
3. 仍存有不合理現象， 制度：
有抱怨必有不合理， 重視下屬的抱怨， 找出問題的癥結， 尋求合理且大部。
分人能接受的方式于以消除。 積極培養彼此間信賴感， 方能使工作有效推。
動。4. 工作標準未予以制度化， 簡單化， 存有糢糊地帶：
工作分野應清楚， 推行之工作經確認可行後， 應于以制度化， 簡單化( 使部屬能依循步驟， 簡單而習慣的執行。
管理工作在於中階主管來說， 就是凝聚部屬及相關人員的總體力量， 完成組。
織， 職場的工作。 達成組織， 職場的目的及目標。
相信我們正往這方向前進， 而最後的結果將是我們努力的所得。
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