（2023年12月1日）
2023年我们在公司的正确领导下，经过车间上下的共同努力，截至2023年11月30日实现安全生产3159天，实现了公司的各项安全考核指标。一年来我们把国铁的安全管理经验与朔黄铁路的管理特点有机的结合起来，按照朔黄铁路精细化管理的要求，落实标准化作业，使领导的要求和指导精神贯穿管理工作的始终，坚持抓好安全质量和干部职工思想稳定不动摇，所有工作都围绕这两大主题展开，一切从实际出发，扎扎实实抓落实，确保了安全生产的持续稳定。具体汇报如下：
一、2023年的基本工作总结。
2023年我们认真贯彻落实分公司工作要求，努力拓展管理思路，转变管理方式，以规范管理为基础突出精细化管理，以预防控制为手段突出重点控制，确保了安全生产的持续稳定，实现第九个安全年。
一）、我们做的主要管理工作及存在问题。
年是朔黄公司实施精细化管理的一年，这一年公司重新修订了《朔黄铁路联合运输行车组织及安全管理细则》，对车站管理又提出了多方面的新要求。分公司依据公司的办法对《联合运输安全考核办法》进行了补充完善，对联合运输单位提出了更具体的管理要求。车间对公司和分公司的管理办法进行了认真地学习和研究，并组织站长和副站长先后召开了两次研讨会讨论和学习，学懂吃透办法，在此基础上车间和车站按四个办法的要求逐项研究车站管理工作的重点，找出管理工作上漏洞和不足，梳理出二十五个问题，对这些问题逐一进行了整改，使车站管理工作得到了系统的提高。
为了促进四个办法的落实，激发和调动干部职工的积极性，车间经研究制定了相应的落实措施，以有效的奖罚机制促进管理工作质量和作业质量的提高。但是我们管理工作中仍然存在着很多问题，突出存在着管理粗放，缺乏创新，没有自己的管理特色等诸多问题。
年我们为了加强车站管理适应朔黄现实工作的要求，对因工作不力、管理较差的沧州西站站长进行了调整和更换，使各站的管理人员配置更趋合理，管理效能更能体现，管理合力有所加强。为了提高站长的综合管理素质，我们先后举办站长（副站长）专题培训四次，以朔黄的《车站管理办法》《车站验收评比办法》和事故案例为教材，以日常工作中发生的问题和不良现象为事例，培训站长的管理知识、管理意识、管理经验、管理方法，使站长的管理技能有明显提高。但是管理人员不适应朔黄发展要求的现状还没有从根本上解决，这仍是我们未来管理工作中必须亟待解决的问题。
年我们根据各站人员设备的变化重新分析确定车间安全关键作业、关键站、关键班、关键人、关键时刻，根据确定的关键重新修订考核方式、考核办法、考核的重点以及相关的制度措施办法，车间上下做到心中有数，实现全天候控制，努力做到控制到位，防患于未然。2023年黄骅南站作业和段庄、李天木两站施工是车间安全的重心，为此一年中我们多次跟班参加作业全过程调研，与车站管理人员及职工座谈听取意见，摸清各项作业环节和作业关键，及时制定和修改作业办法，调整工作方法，不断优化作业组织，完善作业办法，并加强日常考核检查和工作指导，使作业质量得到提高，作业安全得到保证。
4、开好车间四会（每月一次站长会、每季一次职工大会、暑期或防寒过冬座谈会、周一碰头会），车间“四会”是车间管理基本的会议制度，站长会是每月一次的例行会议，重点是总结讲评上月工作、布置本月工作重点；每季一次职工大会是总结经验教训，统一思想，沟通感情，提出要求，明确目标，以利再战的动员会，会前充分做好准备，会上力求讲透发生问题的原因和危害，讲透当前和今后安全关键的着力点，讲透管理工作的重点；暑期或防寒过冬座谈会：因沧州西、黄骅南两站是我们安全的重点站，每年车间在这两站5月开暑期安全座谈会，10月开防寒过冬座谈会，车间提前给车站出好座谈的题目，让车站全体人员做好参加的准备，会上畅所欲言，各自提出自己的意见和建议，然后由车间、车站管理人员围绕安全讲重点、讲关键、讲经验、讲教训；周一碰头会是今年为加强车间管理，适应形势要求，进一步提高管理工作的计划性和有效性而增加的新会议制度。以上会议制度的有效落实对加强我们的管理工作起到了非常重要的保障作用，使实践证明的有效的管理制度。
但是我们在会议之后的落实方面存在差距，追踪考核检查力度相对差，缺乏执行力，使会议质量和发挥的作用大了折扣，这是今后我们管理工作中需要着力整改的一个重点。
二）、安全管理的重点和关键控制情况。
1、接发列车方面我们以黄骅南和李天木站多方向接发列车防错办为确保接发列车安全的关键，重点做了三项工作：一是狠抓阶段计划的抄收和索要，根据调度所下达计划不及时的问题，多次和分公司领导协调，与调度所协调，使阶段计划下达、抄收、索要制度有了较好的落实，基本实现了车站和调度所的良性互动，为车站核对车次防错办提供了有力保证；二是狠抓车次核对，做到与阶段计划及时核对，与邻站及时核对，有疑问车次与调度核对，未执行三核对不准排列接发车进路，以上三核对作为基本的作业制度严格落实；三是考核落实，制度办法明确后抓落实是根本，为此我们重新修订了红牌黄牌范围，确定了每周考核的次数，然后组织实施，经过我们坚持不懈地抓考核抓落实，2023年消灭了接发列车错办，并防止了三起列车抱闸等问题受到分公司的表扬和奖励。。另外在接发列车试风、保留列车防溜撤溜及开行检查、货票交接方面我们既完善了制度也抓好落实，确保了安全。
2、调车作业方面我们以沧州西站调车安全为重点，不断夯实安全管理基础，特别是沧州西华润电厂专用线开通后我们集中攻关，研究作业方法确保作业安全。重点做了以下工作：一是抓关键点不放松，作业前必须检查试验电台良好、分路不良未勾勾联系不准排路、调车车列未全部接通风管不准动车、顶送车辆前未试拉不准顶送、未设防护信号不准接风管、距尽头线土挡和道口50米必须一度停车、车辆未检查不准挂车、线路未检查不准进车等，以上关键制度坚决卡死，考核发现一律发红牌，并根据情况召开分析会。
二是搞好调研制定符合实际的作业方法，沧州西专用线开通后，我们组织车间、车站管理人员多次现场熟悉设备，研究设备特点和作业特点，按朔黄公司领导要求制定了沧州西站作业方法。三是不断研究黄骅南站换挂机车的作业特点，不断总结经验和教训，制定了比较有效的确保安全的有效方法。经过以上努力确保了调车作业的安全。
3、设备故障和非正常行车方面，按着朔黄公司和分公司的要求我们主要做了以下工作：一是加强了信息反馈工作，规范了信息反馈渠道和时间要求，规范了信息反馈的内容；二是明确了发生设备故障的处理程序；三是明确了发生设备故障需做的准备工作；四是规范了非正行车的程序和标准。经过以上工作确保了2023年设备故障和非正常行车的绝对安全。
4、天窗施工方面，进入二季度后，大机清筛捣固施工相继在我管段全线铺开，为了确保施工作业的安全，车间及时组织各站站长召开会议，认真研究大机清筛捣固作业的特点，充分预想施工作业中可能出现的问题，超前制定安全措施，车间四名管理人员对管段四个车站分别进行包保，做到“五参加”：包保人员必须参加所包车站的施工预备会、参加车站安全措施的制定、参加施工前的职工培训、参加施工作业的全过程、参加施工后的总结分析会，明确要求各站站长对施工作业必须前一天的十八点**施工作业计划，提前准备好施工有关备品，组织职工进行学习培训，施工前半小时上岗，检查运统-46的登记、调度命令的下达，认真盯控作业中的每一个关健环节。虽然如此，由于个别职工不认真落实制度措施，造成4月27日李天木站错填调度命令的问题：
4月27日李天木站s2004a分到，天窗点后开，黄骅港工务工队封锁段庄至黄骅港间上行线564km+800m—566km200m，大机清筛，封锁后第一列s2004a经清筛区段限35kmm/h，每二列起限速60km/h，4小时后恢复正常。s2004a作为第一列，限速命令调度员于下达，当班值班员抄收调度命令错写限速值为25km/h，问题。
一、由于是段庄至港口间施工李天木站对施工计划并未**，不知施工计划中第一列限速35km/h。
问题。二、大机清筛施工后，第一列限速25km/h，这是过去一惯的限速值，已经在脑海中根深蒂固了，所以习惯性的把限速值就复诵及登记成限速25km/h了。
问题。三、值班员在接收调度命令后，未再次与调度员核对复诵调度命令，造成限速值错误未能发现并纠正，抄收调度命令时，未使用录音功能，造成无法将调度命令登记本与录音进行核对。
问题。四、当外勤把调度命令交与司机后，司机提出疑问时，值班员未再次与调度员进行核对，只是看了一下调度命令登记本的限速值，盲目地应答司机限速25km/h。
这起问题的发生充分反映了我们的职工日常地工作不是按照标准、按照程序进行作业，主观臆断，如：错传命令就是这样，因为多少年来，不论是国铁、还是朔黄都是如此，开通后第一列限速25km/h，已经在我们的脑海中根深蒂固了，哪有开通后第一列限35km/h的先例啊，没有过，但是这次就有了，虽然不是我们站的施工，虽然过去我们没有强调过**过其他站的施工计划，但是我们就没有浏览浏览、看一看段庄的施工与我们有没有什么影响，抄收命令明确必须使用录音键，为什么不用，命令抄收后，应再次与调度员进行复诵核对，为什么不核对，当我们的外勤把命令交给司机时，我们还不与调度员联系核对，因为限速25km/h是我们过去一惯的限速值，所以抄起电台就答：限速25km/h，这就是习惯性作业害了我们，这就是主观臆断害了我们，这就是不执行标准产生的结果。
发生问题的主要原因：
一是车间管理不到位，只是满足于日常的检查考核、发牌，没有注重问题的追踪解决。二是车间没有对安全关健的考核针对性措施，对安全关健不清楚，考核不到位。三是对各站的工作只是满足于布置，没有检查和考核，使各项工作落不到实处。
四是对各站站长、副站长的管理不到位，对车间布置的要求各站站长、副站长的关健时刻上岗也只是布置，对站长们的发牌情况没有进行认真的分析，站长、副站长在站是不是真正起到应起的作用，不清楚、不知道，该上岗的是不是上岗了不清楚、不知道。五是站长、副站长上岗是不是真正起到上岗的作用，能不能真正盯住安全关健不清楚、不知道。六是站长、副站长的业务素质差，个别站长甚至以我干站长、副站长时间长了替不了值班员为由，如果说你这个站长或副站长替不了班，就说明你对值班员的业务不清楚、不明白，一旦设备故障，你对值班员的业务不清楚、不明白你怎么处理，你又怎么能指挥行车呢？
对此车间没有具体的措施。
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