2023年工作总结。
2023年在公司领导的关怀和帮助下，全体同事艰辛努力、全力以赴地投入到明珠建设项目上，全年各项工作进展总体较为顺利，完成投资5190万元。虽然没有完成年度工作计划目标，但建设项目基本完成，雄伟的沙城明珠屹立在榆林北边，既为榆林城市面貌增添了靓丽的风景，也彰显了我公司的实力，创造了企业品牌，提升公司在榆林同行业的知名度。工程部也取得了巨大成绩，当然也暴露出工作中的一些问题，得到一些宝贵经验。
本着回顾过去，找出不足，总结经验，进而丰富和改善自己的原则，现就2023年的工作情况从以下几个方面进行回顾和总结。
一、各项工程情况：
一）施工情况：
1、一标段1##商住楼工程项目完成情况：
目前已完成：内外墙抹灰工程、屋面工程、给排水工程、采暖工程、电气工程完成70%（其中：面板、户内穿线、灯具安装已完成，其他未完成）、电梯间、楼梯间地砖工程等。
未完成项目：电梯、楼梯间公共腻子乳胶漆工程，地下车库腻子乳胶漆工程，配电箱、柜、主电缆安装工程，车库顶板防水及保护层工程，散水工程。
计划投资：1071万元 ， 实际完成投资：871万元，完成计划投资的81%，未完成计划9月30日前具备竣工初验的进度计划目标。
2、二标段3##、5##楼工程项目完成情况：
已完成项目：3##楼内外墙抹灰工程、屋面工程；3##、6#楼给排水工程、采暖工程、电梯、楼梯间地砖；5#楼电气工程完成70%（其中：面板、户内穿线、灯具安装已完成，其他未完成），4#楼排水管道安装工程。
未完成项目：3##、5##楼电梯、楼梯间公共腻子乳胶漆工程， 3##、6#楼的电气安装， 3##、5##楼梯间、飘窗防护栏杆工程，5#楼的配电箱、柜、主电缆安装工程，4#楼厨卫防水工程、采暖工程、给水工程、电梯间、楼梯间地板砖工程，所有散水工程，车库顶板防水层及保护层工程，地下车库腻子乳胶漆工程。
计划投资：1450万元，实际完成：1170万元，完成81%，未完成3##、6#楼于2023年10月30日前具备竣工初验，4#楼于11月30日前具备竣工初验的进度计划目标。
3、甲方分包项目完成情况：
已完成项目：1##、3#楼外墙保温、外墙涂料、电梯门套；1##、3##、6#楼门窗安装（包括防火门、防盗门）、电梯安装等； 1##、3##、6#楼消防、车库负一层消防工程；车库负二层通风管道安装、总供水管网、室外管网等；1##、3#楼天然气主管网、室外绿化基础等。
未完成项目：西边挡土墙、隔音墙；4#楼外墙涂料、外墙保温、门窗安装（包括防火门、防盗门）；通风、空调，车库负二层消防；室外综体工程（道路、绿化、大门、车库出入口）。
计划投资：3200万元实际完成 ：1500万元，完成47%。未完成于10月30日前完成全部的进度计划。
二、进度控制情况：
今年6月份以前，各总包单位基本按照进度计划要求完成施工任务月份各总包单位几乎处于停工状态。针对工程进度严重滞后、影响后期施工的情况，工程部对总包单位先后在8月12日、28日，9月15日，10月7日以公司的名义发放4次红头文件，要求总包单位按年初进度计划采取赶工措施，赶上施工进度，监理部多次发监理工程师通知单，采取批评、罚款等措施，要求按期完成施工任务，但因为总承包单位工作安排及工种协调不合理，管理不谨慎等原因未能完成计划目标。
三、质量控制情况：
工程部从开工以来，工程质量控制一直放在第一位，对于隐蔽、预检工程、重点部位、关键工序等，工程部管理人员都与现场监理一道监督、跟踪、旁站，较好的控制了施工质量，并坚持实行了各项管理制度：
1、坚持例会制度
每周三上午8:15时召开例会，将参建各方全体人员集合在一起，对每个项目施工进度、质量、安全等进行汇总，对工程**现的问题进行**和总结。
2、坚持每天进度、质量、安全检查、巡查制度
针对项目进度、质量和安全的重要性，项目部每天上午8：00时对施工现场进行全面检查，汇总检查内容，责令相关单位整改，确保施工质量及安全。
3、坚持“样板引路，样板先行”的原则，在后期装饰、安装工程质量控制中，先进行样板施工，经监理、甲方验收合格后才开始大面积施工。
4、对不符合质量要求的工程坚决要求返工，不按施工工艺要求进行施工的责令停工整改，严重的处以罚款：
一标段罚款情况： 1##楼屋面焦渣施工中参建筑垃圾，屋面找平层出现裂缝、地下室砌体工程不规范、内墙洗面砂不按照甲方指定的砂子，对一标段先后两次罚款，共计8000元；1##楼外墙保温施工中漏掉防火隔离带、阴阳角不直、网格布外漏、平整度不够等，对外墙保温施工单位罚款2000元。
二标段罚款情况：5##楼内墙抹灰质量较差，4#楼主体模板、钢筋、砌体工程不按规范要求施工，砂浆不饱满、洞口不方正，对二标段先后罚款15000元；因3#楼发泡水泥施工质量太差，3#楼屋面结构粉刷空鼓，责令二标段返工（监督整改到位）；3#楼、5#楼地面垫层不平整，地暖管外漏，责令二标段停工两次。
这些措施有力地保证了沙城明珠工程质量。
四、成本控制情况：
工程部对成本控制主要注重降低工程造价、进度款支付、签证、设计变更、工程预决算几个方面：
1、每月进度款支付根据总包单位施工的形象进度、进度款申请，工程部管理人员认真复核，层层把关，按70%支付：
一标段预算总价为4701万元，扣除甩项工程预算价，实际应付工程款3943万元，至11月份付款2942万元，剩余工程款1001万元，已付工程款占总预算价75%；
二标段预算总价为7749万元，扣除甩项工程预算价4189，实际应付工程款3560万元，至11月份付款2704万元，剩余工程款856万元，已付工程款占总预算价75%；
分包项目：外墙保温应付179万元，外墙涂料应付款40万元，防盗门及防火门应付93万元，铝合金窗应付131万元；消防应付341万元；通风应付105万元，电梯应付52万元，钢筋170万元，其他零星工程50万元。
应付款：1161万元，实际以付款409万元万元，未付款752万元。
2、在工程签证方面，工程部实行现场施工员、主管工程师、工程部经理、公司总经理层层把关签批。同时加强甲供材料损耗的检查、分析与监管，认真核实施工企业上报的工程量，防止虚报、多报给公司造成损失，有效控制了更签证造价。
3、工程部针对通风、空调、消防等专业性质，进行分析、论证，对原设计提出改进方案，降低了成本投资。还有一些建筑做法存在成本较高，施工困难等，可以采用其它做法替代等，比如地暖保温层、加筋铝箔反射层变更为发泡保温层，室内楼梯踏步变更做法等，工程部都积极向公司领导汇报，采用可降低成本的工艺或施工做法，有效降低了成本。
4、针对总包单位资金、技术、管理力量薄弱的实际情况，工程部将许多项目如：门窗、外墙保温、外墙涂料、室外管网及其他零星工程等，分包给具有专业资质的单位承包，有些项目工程部直属管理，大大降低了建筑成本。
5、材料、设备采购方面，遵循货比三家、选择正规厂家、品牌产品的原则，对各**商及其产品先询价，再比质比价、综合分析，最后签订采购合同。甲供材料、设备包括：电梯、空调设备、消防工程设备、水泵、净水设备、自动供水设备、发电机组、安防监控设备、高低压开关柜、配电箱、变压器等，
由于措施得力，大大节约了采购成本，降低了工程造价。
6、下半年工程部增设了造价员，对即将完工的项目，严格按照合同、施工协议书、设计图纸、变更签证单等结算资料提前抽取工程量，为决算工作做准备。
五、安全文明施工情况：
上半年因涉及主体结构验收，安全、文明施工验收等，工程部加强过程监控、日常巡查、安全教育，针对不同天气情况定期进行专项检查，发现问题及时责令施工单位整改，总包单位也能够积极配合，工地安全、文明施工气氛好，能达到项目部的要求。
下半年由于天气雨水多、参建单位多、工种交叉作业频繁等，现场安全文明施工较差：洞口、临边、楼梯口防护不到位，现场建筑垃圾不清理、不集中堆放。监理部及工程部制定许多相应的处罚措施，工地安全文明施工虽有所提高，基本达到要求，但仍不够理想。
二、分析问题、找出原因：
沙城明珠建设项目工期严重滞后，主要原因有以下几个方面：
一）、设计、变更方面。
沙城明珠项目在设计方面有许多不足，特别是后期装饰、安装工程，使施工**现大量变更，包括：基础、高低压配电、消防、空调、通风、地暖保温层变更、室内给排水变更、室外管网变更等。
也有一些是因为总公司后期提出变更，有些设计图纸、变更图纸不能及时提供，这些都影响了施工进度。
二）、选择建筑总承包商方面。
沙城明珠建设项目选择的两个建筑商在无论是资金实力，还是技术、管理实力都与所承包的项目不适应，特别是进入后期装饰、安装工程，主体劳务的技术力量撤出，暴露了总承包单位技术力量十分薄弱：
管理机构不健全：一标段后期没有项目经理，只有一个技术总工；二标段也只有一个项目经理和一个技术员。其他质检员、安全员全部省掉，更不要说配备安装工程需要专业的技术、质检员。
总承包单位没有把精力用来解决那些影响施工进度的因素上，反而是目光短浅的争一点小的利润，而与甲方、材料**商扯皮。比如：甲方将地暖保温层、加筋铝箔反射层变更为发泡保温层，这在施工工艺、造价、缩短工期等方面都有显著的优点，是互惠互利的好事，而总包单位却因发泡保温层**问题与甲方来回扯皮，其他如给排水材料、电气材料等均存在不同程度的扯皮现象，影响了工期。
对民工队伍的管理还停留在以往的观念中，二标段月份出现两起因安全事故引发的劳务纠纷，体现了总包单位对出现的新问题没有解决的好办法。现在的民工非常地不好管理是一个不争的事实，但作为一线施工管理人员一定要学会设身处地换位思考，推己及人，理解他们的合理诉求，做农民工的良师益友，提高操作技能和安全技能，只有这样才能安全、优质高效地搞好工程项目的建设任务。
总承包单位对工程项目没有足够重视，项目经理责任性不强，缺乏项目管理经验及管理手段。工序安排不合理，抓不住重点、分不清主次，项目部组织机构不健全、技术力量薄弱，是造成工期延误的主要原因。
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