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一、直线职能制。
1、定义。直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式，是直线制与职能制的结合。
2、主要特征。
1）以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
2）职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。
3）在组织内部既***组织目标实现的直线部门，也有按专业分工设置的职能部门。但职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的参谋和助手，它不能对下级部门发布命令。
3、优缺点。
优点：（1）把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；（2）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；（3）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。
缺点：（1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；（2）直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；（3）难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；（4）系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。（5）在实际工作中，直线职能制有过多强调直线指挥而对参谋职权注意不够的倾向。
1、定义。又称直线一职能型组织结构。综合了直线制和职能制两种类型的组织特点而形成的组织结构形式，设置2套系统，一套是直线指挥系统，另一套是参谋系统。最早由法约尔提出。
2、主要特征。
设置了两套系统：一套是按命令统一原则组织的直线指挥系统；一套是按专业化原则组织的职能系统。职能管理人员是直线指挥人员的参谋，只能对下级机构进行业务指导，而不能进行直接指挥和命令。
这样就保证了整个组织的统一指挥和管理，避免了多头指挥和无人负责的现象。
3、优缺点。
优点：（1）保证统一指挥和管理，避免了多头领导和无人负责的现象。
（2）保持直线制实行的直线领导、统一指挥的优点，保持职能制的职能管理专业化的优点。
3）避免了直线制管理粗放的缺点，避免职能制造成的多头领导的弊病。
缺点：（1）各职能部门自成体系，横向联系少，协调比较困难；
（2）参谋部门易与直线部门产生矛盾，致使上层主管协调工作量增大。
1、定义。事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
2、主要特征。
1）专业化生产经营管理部门：按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
2）集中政策，分散经营：在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制之间的关系。
实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。
3）利润中心，实行独立核算：在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。
4）职能制结构组织设计：企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。
3、优缺点。
优点：（1）既有高度的稳定性，又有良好的适应性。因为每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应。
（2）有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。（3）有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。
（4）事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。（5）按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。（6）各事业部门之间可以有比较、有竞争。
由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。（7）各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行。
缺点：（1）由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。（2）一定程度上增加了费用开支。（3）对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。
1、定义。职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。
每个部门业务性质和基本职能相同，但互不统属、相互分工合作的组织体制。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。
2、主要特征。
1）各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。
2）实行直线-参谋制。整个管理系统划分为两大类机构和人员：
①一类是直线指挥机构和人员，对其直属下级有发号施令的权力；
②另一类是参谋机构和人员，其职责是为同级直线指挥人员出谋划策，对下级单位不能发号施令，而是起业务上的指导、监督和服务的作用。
（3）企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是经理身上。
3、优缺点。
优点：（1）由于按职能划分部门，其职责容易明确规定。
（2）每一个管理人员都固定的归属于一个职能结构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间联系能够长期不变，这就使整个组织系统有较高的稳定性。
（3）各部门和各类人员实行专业化分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。
（4）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。
缺点：（1）横向协调差。高度的专业化分工以及稳定性使各职能部门的眼界比较狭窄，他们往往片面强调本部门工作的重要性，希望提高本部门在组织中的地位，十分重视维护本部门的利益，特别致力于提高本部门的工作效率。
因此，容易产生本位主义、分散主义，造成许多磨察和内耗，使职能部门之间的横向协调比较困难。
（2）适应性差。由于人们主要关心自己狭窄的专业工作，这不仅使部门之间的横向协调困难，而且，妨碍相互间的信息沟通，高层决策在执行中也往往被狭窄的部门观点和利益所曲解，或者受阻于部门隔阂而难以贯彻。这样，整个组织系统就不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性差。
（3）企业领导负担重。在职能制结构条件下，部门之间的横向协调只有企业高层领导才能解决，加之经营决策权又集中在他们手中，企业高层领导的工作负担就十分重，容易陷入行政事务之中，无暇深入研究和妥善解决生产经营的重大问题。
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