（组织结构）
案例1：上海家家保健品****的组织结构是否需要调整。
上海家家保健品****是一家成立于2023年、以生产与销售保健品为主业的企业。
2023年公司刚成立时，生产和销售的产品只有一个，即家家1号。产品推出刚两年，案例分析（组织结构）
案例1：上海家家保健品****的组织结构是否需要调整。
上海家家保健品****是一家成立于2023年、以生产与销售保健品为主业的企业。
2023年公司刚成立时，生产和销售的产品只有一个，即家家1号。产品推出刚两年，家家1号就已经在上海及周边市场站稳了脚跟。2023年6月，家家公司决定乘胜追击，开拓以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。
具体的做法包括，先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司，分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场拓展业务，为了配合分公司的成立，上海家家保健品****投入巨资，在三个地区开展各种**活动，并辅以大量的广告投入。
2023年初，公司又推出了家家2号产品。家家2号与家家 1号一样，是一个深受消费者喜爱的、老少咸宜的保健产品。
2023年之后，公司新的保健系列产品不断地推向市场。其中，既有面向青少年的保健系列产品家家青春1号、家家青春2号，又有面向妇女的家家娇丽1号、家家娇丽2号、家家娇丽3号，也有面向中老年顾客的家家青松1号、家家青松2号产品，还有一些面向特殊消费群体的保健产品，如面向糖尿病人的家家。
唐人1号，等等，2023年至2023年底，公司先后共推出了12个新产品。
面对新品的不断推出，各个销售分公司一开始的态度还是比较积极的，出于对新品的期望，分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置。随着新品的不断上市，出现了有一些新产品市场表现平平的情况，并且市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1号、家家2号等早期推出的产品，如公司保健品业务中，仅家家1号、家家2号两个产品就占到了公司全部保健品销售收人的70%左右。
随着时间的推移，分公司对越来越多的新品表现得越来越不感兴趣。很多的新品上市之后，往往被放在并不显眼的位置上销售，有些品种甚至没放一些日子，就被悄悄地撤下了柜。
2023年初，上海总部己明显地感到这一问题的严重性和急迫性。在春节后的第一次由中高层管理者参加的会议上，公司专门就这一问题进行讨论。
公司总经理王晔说道：“我们公司在新产品开发方面的投入是非常大的，根据公司的发展规划，今后三年，我们还将有十多个新品种推向市场。但是，尽管我们开发的保健产品在技术上在国内是比较领先的，而且投产前的市场调研结果也显示出我们研制的新产品目标市场非常明确、技术含量高，有着较好的市场发展前景。
可现在实际的市场效果却太不能令人满意了。这需要我们好好去总结一下原因。”
主管分公司业务的副总经理李明娜认为，“分公司对新产品开发都曾寄予过很高的期望。但是，作为一个利润中心；分公司希望的是总公司研究所能多开发些像家家1号、家家2号那样畅销的产品。”
北京分公司的刘升经理对公司的广告策略也提出了自己的看法年的时候，当时我们在北京市场的产品只有。
一、两个，因此家家在广告上的投入是非常奏效的，但是，随着新的系列产品的逐步上市，总公司在新产品方面的广告力度明显不足。我们希望公司能在2023年增加对新产品的广告投入，使更多的消费者能认识并接受这些新产品。”
广州分公司的黄一鸣经理则认为，“从分公司的角度看，过多的新产品分散了我们宝贵的资源和精力。我认为与其再上十多个新产品，还不如专心致志地攻几个核心产品来得更好。”
若只做几个核心产品的话，研究所的前期巨额投入就要打水漂了。”人事部的王日民经理认为，“从我们公司的发展来看，我们可以在组织结构调整上做些文章。譬如，我们能否将现在的按区域划分的组织结构调整为按产品划分的组织结构。
这样，我们可以组建五个产品部，即家家保健品部、青春保健品部、娇丽保健品部、青松保健品部和特殊产品部。每个部门作为一个利润中心对其系列产品负责，独立运作各自的系列产品，并全权处理诸如产品定位、市场开发、资源配置、广告投入等业务。”
北京分公司刘升经理提出他的疑惑，“这一做法是否意味着各个分公司的权利都要划给产品部呢？如果这样的话，我们将该如何处理和协调与各个产品部的关系呢？”
对于组织结构调整，公司总经理王晔也曾考虑过这个问题，但是，由于部门组织结构的调整必然将涉及公司内部权利的再分配，处理这一问题必须非常慎重。因此，王晔总经理决定，让李明娜准备一套改进、完善现有组织结构的方案，并让王日民准备一套调整现有组织结构的方案，供下个月的中高层会议继续讨论。
思考题：1.上海家家保健品****是否应调整其组织结构？
2.上海家家保健品****若将按区域位置划分的组织结构调整为按产品划分的组织结构，新成立的产品部该如何处理和协调与地区的关系？
1 随着公司产品种类越来越多，现有组织结构已不适应公司业务的发展，应该调整组织结构，。将其公司的组织结构按区域位置划分的组织调整为按产品来划分的组织结构结构，同意人事部的王日民经理观点，随着公司业务的不断扩展，公司新推出的产品实际市场效果不明显，但是该公司的技术水平是在国内比较领先的，投产全的市场调研的结果也是显示出新产品的目标市场是很明确的，有较好的市场发展前景。
2公司实行的是事业部制组织结构。 事业部制的主要特点是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。由于各事业部具有独立经营的自主权，这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，又提高了管理的灵活性和适应性，还能为管理人才的成长创造良好的机会。
这种组织结构的主要缺陷是资源重复配置，管理费用较高，且事业部之间协作较差。因此，主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。
上海家家保健品****需要克服按地区划分事业部带来的问题。
分析点。1）组织工作必须明确实现目标所需要的各种活动并对之加以分类。
2）要考虑决定管理宽度，引起组织结构分级的因素，它决定着组织结构纵向划分。
3）考虑各种类型部门划分的因素是什么，这涉及到组织结构的横向划分问题。
4）在上述划分和组合基础上，进行职权授予，把组织中的职权分散到各个部门，这涉及到职权配置问题。
从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合。
1）工作需求与个人能力的结合。
2）组织目标与个人长处的结合。
3）组织中能力的互补。
4）组织中科学用人气氛的形成。
5）能顺利履行职责，依靠和运用平凡人的业绩促使组织目标的实现。
1）公司具备按经营的领域或地域独立划分事业部的条件，并能确保各事业部在。
生产经营活动中的充分自主性，担负起自己的盈亏责任；
2）各分部之间应当相互依存，表现为产品的结构、工艺、功能类似的互补，或者用户类同或销售相近运用同类的的资源设备等，这样保证各事业部之间互相促进，共同发展。
3）公司能有效的保持和控制事业部之间的适度竞争，避免过度的竞争可能使分公司遭受不必要的损失。
4）公司要尽可能利用内部市场和相关的经济体制（如内部**、投资、贷款、利润风成、奖惩制度）来管理各事业部门，尽量避免单纯的使用行政的手段。
案例2：该如何改善采购部的运作？
欣隆科技****是一家中型中日合资企业，公司主要生产电子元器件、机电设备，以及手机板电池和蓄电池等。按照不同的产品类型欣隆公司成立了三个产品分部，三个分部总经理直接向执行副总裁汇报工作(见图9.1)。
这三个产品分部厂房比较集中，分布在以公司总部大楼为中心方圆3公里的整体厂区范围内。总部办公大楼是公司的神经中枢，公司总裁、副总裁、人力资源部门以及财务部门等都集中在总部。各产品分部总经理分别对利润负责，而且各自拥有独立的生产设施、内部营销机构等。
三个产品分部的产品有所不同，但基本用料都是类似的共同性物料，尤其是一些化工原料和工装模具，而且耗量都很大。但由于采购方面职权的分散，一直以来他们相互之间都独立进行采购运作，从没有过协商，有时甚至还出现过一起和**商进行抬价的情况，结果损失的还是公司的整体利益。
电池分部是欣隆公司生产手机板电池和蓄电池的产品分部。按照业务流程，该产品分部的生产部门有三个生产车间，分别是电极制造车间、化成车间和装配车间，另外设备部和采购部也归属在生产副总的管理之下。
组织结构分析
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