hr角色的现状 3
ipma的胜任力素质 3
胜任力素质 3
hr的四个角色 3
人力资源专家 3
人力资源业务伙伴 4
变革推动者 4
hr领导者 5
所有角色共享的胜任力素质 5
第一部分：人力资源专家角色 7
八个雇佣周期 7
hr专家的核心职能 7
战略规划的基础 7
workforce员工规划和发展 7
如何打造高质量员工队伍workforce 8
第二部分：领导者的角色 9
领导力定义 9
领导力五个层次 9
领导力的功能 9
领导力和管理的区别 9
领导力的4项要求prescriptions： 9
双赢谈判 win-win negotiation 9
调解mediation 10
权力 10影响力：influencing 10
团队 11决策 12
道德行为ethical beh**ior 12
多元化 12
情商 13第三部分商业伙伴 14
hrbp 14
人才管理talent management 15
内部咨询师 15
从绩效角度考虑问题 16
roi 16
劳动力分析 16
第五部分变革推动者 17
了解周围环境：获得并保持发言权 17
未来的人力资源管理 17
关注多元化和新一代员工 17
hr和组织环境 17
与客户建立和保持关系 18
变革的演变 18
过渡和转变（中间区） 19
变革管理 19
变革模型 20
变革过程 20
前言：综述。
1、理解并解决组织中与人相关的问题。
2、更加依赖数据和分析。
3、为业务决策做出贡献。
4、服务内部员工和外部客户。
5、hr的成功在于交付业务成果（deliver business results）
6、业务部门管理人员是人才、领导力、文化的首要拥有者，人力资源是设计蓝图和提供选择的建筑师。
7、好的hr leader帮助组织做出正确的业务决策（business decision）
hr的思维模式应该以业务目标为核心，着眼于业务全局而不只是自己的部门。
1、致力于终身学习。
2、寻求并获得你的导师。
3、持续寻求反馈。
约哈里窗口模型：未知区、盲目区、隐秘区、开放区）缩小盲目去是个人及职业成长的关键，应该可以从他人那里寻求反馈，增加对自己行为、表现和影响他人的意识）
4、获得更好的相互理解。
组织业务和项目的本质是什么，组织文化是什么样的，人力资源的角色如何）
5、持续记录你的情商指数。
所谓情商就是感知、理解、使用和掌控情感的能力。（对自己的情感、优缺点、敏感点非常清楚，有获得长远成功的内在动机，辨别别人情感并且感同身受，善于团队合作，轻松处理和解决冲突）
1、定义：员工拥有的一种可以体现为有效或者出众工作绩效的内在特征（比如自我驱动、优良品质、技能、自我认知、社会角色、知识渊博等）麦克拉根表示胜任素质是超越特定工作技能、知识的一种东西，是能够转换的工作能力。
hr expert 专家/ hrbp 业务伙伴/ hr change agent 变革推动者/ hr leader领导者。
核心素质：掌握关于人力资源法律和政策的知识。
hrbp主动和业务部门经理合作，设计出高效的应对方案来解决组织或业绩的问题；hrbp参与到业务的战略规划中，朝着组织的使命和战略目标共同努力。
核心素质：
1、熟知企业的使命、愿景和价值观；
一是以组织目标作为一切方案的出发点；二是在人力资源与组织使命、业务规划之间建立关键关系；三是采取行动时考虑影响组织健康及诚信的内外部因素。
2、创新并承担风险；
一是跳出固有思维模式，根据使命开发和推进区别于现有流程的新方法；二是运用鼓励创新和创造的管理方法；三是创造重视、鼓励和奖励冒险的环境；三是研究组织特质保证协助和咨询的有效性；四是理解不同的组织文化并提供相应的个性化服务；
3. 了解践行组织发展的原则；
一是获取社会科学和人类行为方面的知识，运用在提高组织绩效上；二是在组织及人力资源领域促进终身学习；三是为雇员成长提供辅导、教练、建议、支持。
4、让hr方案将组织使命organization’s mission和服务交付service deliverbles链接起来。
一是执行基于组织使命的业务人力资源决策；二是根据合作伙伴的需求来制定方法采取行动。
变革的原因：p政治e经济s服务t技术）
人力资源专家因为前沿的想法而被看做是链接组织活动和组织目标的催化剂，也常常以此受到表扬或指责，因此应该创造一个健康的文化。
两种变革情形：
1、hr本身职能发生变化：从传统的，流程导向的→为组织的所有计划和项目创造价值。
2、在更大的组织层面协助和引导变革：理解变革对员工的负面影响以及成功地引导变革流程来协助同事；
核心胜任力素质。
1、设计并执行变革方法：
评估组织的变革需求、流程和所需的；设计变革流程并及时执行，并且对利益相关方完全透明；制定长期变革策略，注意预算的效率效能，不要浪费人力资本和资源的开支；根据需求或者突发情况改变变革策略（change strategies）
2、将roi和it运用到人力资源管理。
通过技术提升人力资源效率，配合现有的业务计划提出hr技术应用的天，对所有的项目和服务进行roi的分析。
3、为所有客户设计和执行hr和组织的流程。
为变革的创新和潜在收益设计架构，在不同层面执行变革（当组织遭遇反对或者政治障碍时），吸取失败变革流程的教训，并且转变其他变革方向）
4、设计交付与**值hr方案相关的营销计划（marketing programs）
说服内外部客户该项目的需求和利益，看到问题的方方面面，影响利益相关方采取最佳行动；保证客户明白人力资源的价值以及人力资本的**和选择；
hr领导者包括两个方面：一个是正式的职权，和内在的影响力。
正式的职权authority来自于个体职位在组织层级的地位。
影响力influence**于个体激发motivate，鼓舞inspire，和说服convince别人接受偏好做法的一种能力。
高效的hr领导者在两方面发挥作用：
一是促进多元化+功绩体系merit system原则（复杂性在于处理多元化的需求，以及要对功绩制度、道德ethics、诚信正直integrity）
二是平衡雇员和组织的需求/考虑（复杂在于一方面保证整体员工的幸福，同时达到组织长短期目标）
核心技能：
1、使多元化员工群体的贡献最大化。（保证雇主的员工多元化，通过多元化项目促进组织内部文化的融合）
2、在任何情况下都坚持诚信正直intergrity、有道德ethics-based的领导。
将构建信任作为一种专业工具，保证行为的透明、保证服务型领导的态度；二是将展现诚信正直，满足客户的需求放在首位；三是坚持道德操守，即使可能会损害自身的职业发展）
1、业务流程business processes的知识。
与组织目标相结合）
2、人力资源的知识。
包括人力资源的法律和政策）
3、对外公共环境的认知。
包括政治、法律层面）
一是要通过政治和立法活动影响组织和人力资源的进步；二是人力资源的活动要符合法律法规的变化保持一致。
4、领导团队。
能够理解团队行为并具有团队领导力）
一是运用团队行为达到组织目标，二是为团队相关方选择合适的问题解决方法。
5、有效沟通。
进行并有说服力的文字表达及展示）
一是用口头或文字方式表达观点、交换信息、清晰有说服力，二是用roi和业务成果来支持所有的发现和建议，三是与组织的各级人员进行有效沟通，所有的项目和服务都和人力资本及财务的roi联系起来）
IPMA培训串讲笔记
注 本word文档是 人员素质测评理论与方法 工作分析与评价 人力资源开发 的串讲笔记。书名 人员素质测评理论与方法 第一章人员素质测评导论。1.素质的概念 特性 构成 理解 2.五种人员素质测评类型的特点 流程 运用原则 理解与运用 注意教材中的例子 重要 3.人员素质测评的三大基本作用 理解 第...
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英语复习笔记
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