资料一：2023年分季度的制造费用预算如下表所示。（金额单位：元）
资料二：2023年第二季度至2023年第一季度滚动预算期间。将发生如下变动：
（1）直接人工预算总工时为50000小时；
（2）间接人工费用预算工时分配率将提高10%；
（3）2023年第一季度末重新签订设备租赁合同，新租赁合同中设备年租金将降低20%。
资料三：2023年第二季度至2023年第一季度，公司管理层决定将固定制造费用总额控制在185200元以内，固定制造费用由设备租金、生产准备费用和车间管理费组成，其中设备租金属于约束性固定成本，生产准备费和车间管理费属于酌量性固定成本，根据历史资料分析，生产准备费的成本效益远高于车间管理费。为满足生产经营需要，车间管理费总预算额的控制区间为12000元～15000元。
1.根据资料一和资料二，计算2023年第二季度至2023年第一季度滚动期间的下列指标：①间接人工费用预算工时分配率；②间接人工费用总预算额；③设备租金总预算额。
间接人工费用预算工时分配率：（213048/48420）×（1+10%）=4.84（元/小时）
间接人工费用总预算额： 50000×4.84=242000（元）
设备租金总预算额：194000×（1-20%）=155200（元）
2.根据资料二和资料三，在综合平衡基础上根据成本效益分析原则，完成2023年第二季度至2023年第一季度滚动期间的下列事项：①确定车间管理费用总预算额；②计算生产准备费总预算额。
设备租金是约束性固定成本，是必须支付的；生产准备费的成本效益远高于车间管理费，按成本效益分析，应该尽量减少车间管理费。①确定车间管理费用总预算额为12000元；②计算生产准备费总预算额：
185200-155200-12000=18000（元）
预算编制方式与预算目标确定※
1.预算编制方式。
（1）权威式预算（自上而下的预算）
（2）参与式预算（自下而上的预算）
（3）混合式预算（上下结合式预算）
2.预算目标确定。
（1）董事会或最高管理层通过对当期预算完成情况、内外环境变化分析、公司战略与业务战略的制定或调整，提出下年经营目标（财务目标和非财务目标）。
（2）预算目标是年度经营目标的分解和细化，是预算管理工作的起点。
（3）设置科学的预算目标指标体系和先进合理的指标值。
案例】a公司11月份现金收支的预计资料如下：
（1）11月1日的现金余额为54100元。
（2）产品售价8元/件。9月销售20000件，10月销售30000件，11月预计销售40000件，12月预计销售25000件。产品售出后当月可收回货款的60%，次月收回30%，再次月收回10%。
（3）进货成本为5元/件，当月支付购货款的50%，剩余的下月支付。编制预算时月末存货为次月销售量的10%加1000件。10月末的实际存货为4000件，应付账款余额为77500元。
（4）11月的费用预算为85000元，其中折旧为12000元，其余费用须当月用现金支付。
（5）预计11月份将购置设备一台，支出150000元，须当月付款。
（6）11月份预交所得税20000元。
（7）期末现金余额不少于5000元。
（8）现金不足时可从银行借入，借款额为10000元的倍数，利息在还款时支付。
编制a公司11月份的现金预算。
11月初现金余额＝54100（元）
11月销售现金收入＝40000×8×60%＋30000×8×30%＋20000×8×10%＝280000（元）
11月可供使用现金＝54100＋280000＝334100（元）
11月存货采购量＝40000＋25000×10%＋1000－4000＝39500（件）
11月购货现金支出＝39500×5×50%＋77500＝176250（元）
11月各项费用现金支出＝85000－12000＝73000（元）
11月购置设备支出＝150000（元）
11月所得税支出＝20000（元）
11月现金支出合计＝176250＋73000＋20000＋150000＝419250（元）
11月现金多余或不足＝334100－419250＝－85150（元）
向银行借款额＝85150＋5000＝90150≈100000（元）
11月末现金余额＝100000－85150＝14850（元）
案例】甲公司为国有大型集团公司，实施多元化经营。为进一步加强全面预算管理工作，该集团正在稳步推进以“计划—预算—考核”一体化管理为核心的管理提升活动，旨在“以计划落实战略，以预算保障计划，以考核促进预算”，实现业务与财务的高度融合。
（1）在2023年10月召开的2023年度全面预算管理工作启动会议上，部分人员发言要点如下：
总会计师：明年经济形式将更加复杂多变，“稳增长”是国有企业的重要责任。结合集团发展战略，落实董事会对集团公司2023年经营业绩预算的总体要求，即营业收入增长10%，利润总额增长8%。
a事业部经理：本事业部仅为特殊行业配套生产专用设备x产品。本年度，与主要客户签订了战略合作协议确定未来三年内定制x产品200台，每台售价800万元。
本事业部将进一步加强成本管理工作，力保实现利润总额增长的8%预算目标。
财务部经理：2023年4月10日，公司总部进行了流程再造，各部门的职责划分及人员配备发生了重大变化：2023年的预算费用项目及金额与往年不具有可比性。
因此，总部各部门费用预算不应该继续采用增量预算法，而应采用更为适宜的方法来编制。
采购部经理：若采购业务被批准列入2023年预算，为提高工作效率，采购业务发生时，无论金额大小，经采购经理签字后即可支付相关款项。
（2）甲公司2023年预算分析情况如下表（金额单位：亿元）：
1.根据2023年有关预算指标预计实际可完成值及董事会要求，计算甲公司2023年营业收入及利润总额的预算目标值。
1.2023年营业收入的预算目标值：
765×（1+10%）=841.5（亿元）
2023年利润总额的预算目标值：
72×（1+8%）=77.76（亿元）
2.根据资料（1），指出a营业部最适宜采用的成本管理方法，并简要说明理由。
a营业部最适宜采用目标成本法。
理由：x产品未来的销售**及要求的利润水平已经确定，a事业部应按照不高于“销售**—必要利润”的逻辑，倒挤出预期成本，开展目标成本管理工作。
3.根据资料（1），指出甲公司2023年总部各部门预算应采用的预算编制方法，并简要说明理由。
公司2023年总部各部门预算应采用的预算编制方法是零基预算法。
理由：2023年的预算费用项目及金额与往年不具有可比性。
4.根据资料（1），判断采购部经理的观点是否正确，并简要说明理由。
采购部经理的观点不正确。
理由：预算内的资金也需要按照授权审批的程序执行（或）大额资金支付应当实行集体决策或联签制度。
5.根据资料（2），指出甲公司在经营成果及财务状况两方面分别存在的主要问题并指出改进建议。
甲公司存在的主要问题：
经营成果方面：销售增长快于利润增长，增收不增利。
或：营业利润率下降。
财务状况方面：负债增长快于资产增长，财务风险加大。
或：资产负债率明显提高。
改进建议：降本增效，提高盈利能力；控制资产负债率，防范财务风险。
案例】甲公司系一家集规划设计、装备制造、工程施工为一体的国有大型综合性建设集团公司。2023年初，甲公司召开总经理办公会，提出要进一步提升“战略规划—年度计划—预算管理—绩效评价”全过程的管理水平。会议主要内容如下：
（1）会议提出落实董事会制定的以“国际业务优先发展”为主导的密集型战略。应积极响应国家“一带一路”建设规划，在“一带一路”沿线国家（包括已开展业务和尚未开展业务的国家）争取更多业务订单，一方面提高现有产品与服务在现有市场的占有率，另一方面以现有产品与服务积极抢占新的国别市场。
（2）会议审议了2023年度经营目标。公司发展部从公司自身所拥有的人力、资金、设备等资源出发，提出了2023年新签合同额、营业收入、利润总额等年度经营目标、并经会议审议通过。
（3）会议听取了公司2023年度预算执**况的报告。财务部就公司2023年的预算执**况进行了全面分析，并选取行业内标杆企业m公司作为对标对象，从盈利水平、资产质量、债务风险和经营增长4个方面各选取一个关键指标进行对标分析（相关对标数据见下表），重点就本公司与m公司在某些方面存在的差距向会议作了说明。
（4）会议听取了关于采用“平衡计分卡”改进绩效评价体系的报告。会议指出：公司近年来单纯采用财务指标进行绩效评价存在较大局限性，同意从2023年起采用“平衡计分卡”对绩效评价体系进行改进；同时要求加快推进此项工作，以更好地促进公司战略目标的实现。
（不考虑其他因素）
1.根据资料（1），指出甲公司采取的密集型战略的具体类型，并说明理由。
甲公司采取的密集型战略的类型：市场渗透战略及市场开发战略。理由：提高现有产品与服务的市场占有率属于市场渗透战略；将提高现有产品与服务打入新国别市场属于市场开发战略。
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