1**期权：。
2全面预算：企业根据战略规划、经营目标和资源状况，运用系统方法编制的企业整体营业、资本、财务等一系列业务管理标准和行动计划。
3零基预算：不考虑以往期间的费用项目和费用数额，主要根据预算期的需要和可能分析费用项目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算。
4弹性预算：是企业在不能准确**业务量的情况下，在成本性态分析的基础上，依据业务量、成本和利润之间的联动关系，按照预算期内可能的一系列业务量（如生产量、销售量、工时等）水平编制的有伸缩性的预算方法。
分析法：swot分析法（也称tows分析法、道斯矩阵）即态势分析法。 优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。
6.波特的五种力量：用以确定在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。①行业新进入者的威胁②**商的议价能力③购买商的议价能力④替代产品的威胁⑤同业竞争者的竞争强度
经济增加值，又名经济附加值、经济利润，是业绩衡量指标，是指公司经过调整的税后净营业利润减去全部资本的资本成本（包括债务资本和权益资本)后的余额 。
8.企业价值评估：简称价值评估，是一种经济评估方法，目的是分析和衡量企业（或者企业内部的一个经营单位、分支机构）的公平市场价值并提供有关信息，以帮助投资人和管理当局改善决策。
9.股权自由现金流量：指的是为股东带来的自由现金流量，即在调整利息支付、借债以及债务偿还之后剩余的属于股东可支配的自由现金流量。
它等于企业自由现金流量扣除对债权人支付后剩余的部分。
10.实体现金流量：是企业全部现金流入扣除成本费用和必要的投资后的剩余部分，它是企业一定期间可以提供给所有投资人的税后现金流量。
11.要约收购：是指通过**交易所的买卖交易使收购者持有目标公司股份达到法定比例（30％）,若继续增持股份，必须依法向目标公司所有股东发出全面收购要约。
并按照依法公告的收购要约中所规定的收购条件、收购**、收购期限以及其他规定事项，收购目标公司股份的收购方式。未发出要约前，不得再购买该种**。
12.管理层收购： 是指企业的管理层通过债务融资向本企业的所有者（股东）购买股份，从而获得企业的控制权的一种收购形式。
管理层收购=杠杆收购+管理层。
13.杠杆收购：是指收购集团主要通过大量的债务融资购买目标企业的**或资产的一种收购方法。
收购方利用大量以目标公司的资产和未来现金流为抵押的借款收购目标公司，收购完成后，收购方完全掌握目标公司的所有权。
14：并购：是兼并和收购的统称，即包括吸收合并与新设合并以及为控制或施加重大影响的股权收购或资产购买，泛指一个企业为了控制另一企业而进行的产权交易行为。
15．资产剥离：是将企业的一部分**给外部的第三方，公司的资产、产品的种类、子公司或部门可以以现金、有价**或两者某种形式的结合来**，进行剥离的企业将收到现金或与之相当的报酬，即会有现金流入。
16. 借壳上市：借壳上市型并购是指一些非上市公司通过收购一些业绩较差、筹资能力弱化的上市公司，剥离被收购公司资产，注入自己的资产，从而间接上市的并购行为。
17.丸毒计划：是一种负向重组方式，通常情况下表现为目标公司面临收购威胁时，其董事会启动“股东权利计划”，通过股本结构重组，降低收购方的持股比例或表决权比例，或增加收购成本以减低公司对收购人的吸引力，达到反收购的效果。
18.降落伞：当公司被并购时，且有解职或解雇行为发生时，并购方必须分别给予高层管理人员、中层管理人员和员工不同的补偿。降落伞计划是通过提高企业员工的更换费用实现的。
19.焦土战术：就是当目标公司面临被收购的威胁时，采用各种方式有意恶化公司的资产和经营业绩，如低价**优质资产，购买不良资产，增加负债，以此降低目标公司在收购公司眼中的价值，使进攻方却步。
20.绿色邮箱：是指贿赂外部收购者，以现金流换取管理层的稳定。其基本原理为目标公司以一定的溢价回购被外部敌意收购者先期持有的**，以直接的经济利益赶走外部的收购者。
1．高级财务管理的背景、特点、内容。
背景：1管理理论的发展促使财务管理学内涵和外延的双重扩展：①战略财务管理：
立足于价值增值和竞争能力②实现“过程导向”的财务管理，从资金管理重心转向财务目标、战略设定、战略重组层面③价值管理技术、人本管理、行为管理、权变管理等综合财务机制2财务管理从记录价值转向为企业创造价值：①资本市场、金融工具、信息技术融合②系统化、科技化的高层次财务管理。3企业组织形式的变化带来财务管理主体的扩展：
①中小企业成长为超大型企业、企业集团、跨国公司②财务主体由单一走向复杂，从职能化走向流程化③出资者、经营者、关联者等多层财务关系。
特点：①从企业的股东价值到整体价值②从保障型到战略型财务管理③从财务独立型到财务整合型管理④从结果导向型到过程控制型财务管理⑤从资金管理到价值管理⑥从资产运营到资本运营⑦从单一财务主体到复杂财务主体。
2.财务管理的基本假设及派生假设。
基本假设：理财主体、持续经营、有效市场、资金增值、理性理财。
派生假设：自主理财、理财分期、市场公平、风险报酬同增、资金再投资。
3零基预算的概念及其优缺点。
优点：不受前期费用项目和费用水平的制约，能够调动各部门降低费用的积极性，预算管理水平提高。
缺点：工作量大、费用高；可能有主观影响，易产生部门间矛盾。
4滚动预算概念及其优缺点。
概念）在上期预算完成情况基础上，调整和编制下期预算，并将预算期间逐期连续向前滚动推移，是预算期间保持一定的时期跨度，滚动预算通常按其预算编制和滚动的时间单位不同可分为逐月滚动、逐季滚动和混合滚动等方式。
优点：使预算期间依时间顺序向前滚动，能够保持预算的持续性，有利于考虑未来业务活动，结合企业近期目标和长期目标；使预算随时间的推进不断加以调整和修订，能使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。
缺点：预算期较长，因而难于**未来预算期的某些活动，从而给预算期的执行带来种种困难；事先预见到的某些活动，在预算执行过程中往往会有所变动，而原有预算却未能及时调整，从而使原有预算显得不相适应，受预算期的限制使管理人员的决策视野局限于剩余的预算期间的活动，缺乏长远的打算，不利于企业的长期稳定有序的发展。
5.弹性预算概念及其优缺点。
公式法）优点：便于计算人和业务量的预算成本；缺点：阶梯成本和曲线成本只能用数学方法修正为直线，才能应用公式法。
列表法）优点：不管实际业务量是多少，不必经过计算即可找到与业务量相近的预算成本；混合成本中的阶梯成本和曲线成本，可按总成本性态模式计算填列，不必用数学方法修正为近似的直线成本；缺点：运用列表法编制预算，在评价和考核实际成本时，往往需要使用插补法来计算“实际业务量的预算成本”，比较麻烦。
6.全面预算的管理模式及其适用范围。
以销售为核心的全面预算管理模式，适用于以快速成长为目标的企业、处于市场增长期的企业、季节性经营的企业；
以利润为核心的全面预算管理模式，适用于以利润最大化为目标的企业、大型企业集团的利润中心；
以成本为核心的全面预算管理模式，适用于产品处于市场成熟期的企业、大型企业集团的成本中心；
以现金流量为核心的全面预算管理模式，适用于产品处于市场衰退期的企业、处于财务困境的企业、重视现金**的企业。
7.全面预算的编制程序及其优缺点。
自下而上：管理人员更有动力达成预算目标、预算估计值有更高的精度、未达目标时没有借口；参与式过程比较费时、经营单元可能会忽略一些公司目标、缺少对过程的控制、没有就费用和收入的关系进行权衡。
自上而下：普遍用于长期计划、有利于协调高依存度的部门间利益；核心员工可能不具备编制组织内每一业务单元的预算所需要的全部知识、会引发激励问题、扼杀了创造力。
上下结合：下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准、下达执行。
8投资收益率和剩余收益指标比较优缺点。
1）投资贡献率=投资中心边际贡献/投资中心拥有的资产额。
优点：①横向可比；②计算数据可直接来自现有会计资料，客观；
缺点：①部门会放弃高于资金成本而低于部门投资报酬率项目；②可能导致投资中心做出与企业整体利益不一致的选择，损害公司利益。
2）剩余收益=投资边际贡献额-投资中心投资应计贡献额＝投资中心边际贡献-投资中心投资平均额×规定的投资贡献率（资本成本率）
优点：①使部门业绩评价与企业目标协调一致；②允许使用不同的风险调整资金成本（不同资产要求的风险报酬不同）；
缺点：不便于不同投资中心之间的比较。
9经济附加值概念及其评价。
是业绩衡量指标，是指公司经过调整的税后净营业利润减去全部资本的资本成本（包括债务资本和权益资本)后的余额 。
优点：①全面地考虑了企业的资本成本，有利于促进资源合理配置和提高资本使用效率；②减少了利润操纵的可能性，eva尽量剔除了会计失真的影响；③可以一定程度减轻短期行为：充分地体现了企业创造价值的先进管理理念，有利于促进企业致力于为自身和社会创造价值财富；④将公司价值与企业决策紧密相联，让管理者成为所有者，是一种激励机制。
缺点：①是在利润的基础上计算的，基本属于财务指标，未能充分反映产品、员工、客户以及创新等方面的非财务信息；②是一种经营业绩指标，主要用于企业一定时期的经营绩效，未能融合外部市场因素对企业绩效的影响；③用于评价企业绩效，还存在重结果、轻过程的局限，不利于分析企业生产经营存在的问题；④eva指标的计算存在一定的难度，所进行的必要调整有时并不符合成本效益原则。
10.平衡计分卡原理及其优缺点。
是以企业战略为导向，通过财务、客户、运营和学习与成长（员工）四个方面及其绩效指标的因果关系，全面管理和评价企业综合绩效的系统。
财务方面②顾客方面③内部方面④学习与成长方面。
一）优点。实现了业绩评价与财务目标的结合。
建立了以因果关系为纽带的战略实施系统。
跨越了制定战略与实施战略的鸿沟。
有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合；
5 有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；
6 使企业的战略成为一个持续的流程。
二）bsc的不足。
指标的创建和量化不易。
没有提供一种普遍适用的指标体系。
实施的成本较高。
11.企业横向并购与纵向并购的区别、目的。
1）横向并购是指生产同类商品或服务的企业之间的并购行为。
国际高级财管复习题
国际财务管理复习题。一 名词解释。横向并购 是指并购双方处于同一行业或者生产 经营同一产品情况下，企业为了垄断市场，扩大实力的并购行为。纵向并购 是指并购双方的生产或者经营的产品或者所处的行业属于前后关联或者上下游关系情况下的并购行为。混合并购 是指并购双方分属不同生产领域 相互无直接生产和经营联系...
南财高级财务会计复习题
高级财务会计。第一次作业 chap1所得税会计。1 乙企业是2010年1月1日注册成立的公司，所得税采用资产负债表债务法核算，适用的所得税税率为25 2010年度有关所得税会计处理的资料如下 1 本年度实现税前会计利润2000万元 2 取得国债利息收入80万元 3 持有的一项交易性金融资产期末公允价...
高级财管釜底抽薪案例
博取众家之长使自己永立不败之地 抽取各家之薪。这是指在商业经营中，及时捕捉市场信息，进行科学的决策，生产出独具特色的产品供给广大消费者使用，这条生意经意在表明 经营者的这种经营不是靠什么外在的力量和偶然的机遇，而是依靠自己的眼力 观察市场发展趋势，以自己所具有的生产能力 生产工艺 生产技能 生产出市...