解用户所认为的存在的问题，如难以获得产品专家的支持、难以获得最近或即时的信息、难以给出没有错误的产品配置。 项目小组应该对顾客购买产品的过程进行了解和研究，如顾客如何对各种产品进行评估、选择厂商、评估产品**，并对流程进行审视，找出是哪些环节阻碍了潜在的顾客购买产品，如对顾客的要求的回复速度过慢、给出的建议不完全、售后服务不良等。 找出了流程中的问题后，分析其原因，如为什么在发现潜在客户、向其提供服务之间要有很多天时间；为什么企业内部终止一个自定义码要花一个星期的时间；为什么销售人员不能获得关键的客户支持数据。
还要分析这些问题继续存在所造成的损害。 通过这些工作，项目小组发现了要解决的问题，而且可以在项目实施后，把那时的状况与这时的状况相比较，看是否有所改观。 技术的灵活运用在那些成功的crm项目中，他们的技术的选择总是与要改善的特定问题紧密相关。
如果在一个企业中，它的销售员或服务工程师在现场工作时很难与总部建立联系，这个企业很可能选择机会管理功能。如果企业处理订单时的出错率很高，他很可能选择配置器功能。如果销售管理部门想减少新销售员熟悉业务所需的时间，这个企业应该选择营销百科全书功能。
选择的标准应该是，根据业务流程中存在的问题来选择合适的技术，而不是调整流程来适应技术要求。 虽然很多企业的crm的实施是从单个部门（如营销、现场销售或客户服务）开始的，但在选择技术时要重视其灵活性和可扩展性，以满足未来的扩展需要。因为企业要把企业内的所有用户集中到一个系统中，使得每个员工都能得到完成工作所需的客户信息，所以项目初期选择的技术要比初期所需要的技术复杂，这样才能满足未来成长的需要。
对crm工具进行评估时，不仅要明白该产品能完成什么工作，而且要重视该产品的工作机理。应该弄清软件商所编写的程序的系统框架，并根据自己的信息系统规划来选择合适的解决方案。 组织良好的团队 crm的实施队伍应该在四个方面有较强的能力。
首先是企业业务流程的重组，因为crm并不是使得企业在每个业务环节上都提高5%，而是使得在某几个环节上获得巨大的提高。这需要企业对其流程的关键部分自愿进行改造，这需要小组中有对企业现状不满意的人，他们会研究企业的流程为什么是这样的，并在合适的时间和合适的地方对流程进行改变。 其次是系统的客户化，不论企业选择了哪种解决方案，一定程度的客户化工作经常是需要的。
作为一个新兴的市场，大部分crm产品都应用了最新的技术。应该根据企业的工作流程对crm工具进行修改，这对获得最终用户的接受是很关键的，并且需要对系统的设计环境很熟悉的人加入crm的实施团队。系统的集成化因素也很重要，特别对那些打算支持移动用户的企业更是如此。
第三个方面是对it部门的要求，如网络大小的合理设计、对用户桌面工具的提供和支持、数据同步化策略等。 最后，实施crm系统需要用户改变工作的方式，这需要实施小组具有改变管理方式的技能，并企业提供桌面帮助。这两点对于帮助用户适应和接受新的业务流程是很重要的。
对那些最成功的项目的调查显示，他们对上述四个方面都非常重视。对这四个方面进行评估后，如果发现某一个环节比较薄弱，就应该从别的部门、咨询公司等寻找新的人员加入小组，充实这一方面的力量，从而保证小组能实施复杂的crm项目。 极大地重视人的因素在项目规划时，业务流程重组的人的因素经常被忽视，并不是因为没有认识到人的重要性，而是因为对如何解决这个问题不甚明了。
在调查中，收集到了一些关于人的因素的方法。 首先是向内部用户推销crm系统。为了寻求用户对crm项目的支持，一个造纸企业请来了自己的**商（这个**商于去年顺利完成了项目的实施）向本公司的销售人员演示其销售过程。
在造纸公司的年度销售会议上，当这个公司的销售人员做系统演示时，全场热烈欢呼，这使得在项目实施的初期就获得了销售人员的支持。 这些成功的crm项目经常提到的策略是用户参与。一个半导体制造商在项目的早期就选定了项目首先实施的部门，并且所有的关键实施过程都邀请该部门的九个销售人员参加。
这些现场销售员初步给出了他们所发现的当前销售和服务方式方面的问题，参加了与四个crm软件商进行的半天会议，评价和通过了项目的roi计划，参与了与信息系统部门所进行的关于应用程序设计的联席会议，对系统的屏幕布局和流程图设计提出了自己的建议。这样，项目从始至终都有用户的参与，实际上成了用户负责的项目，他们对项目的成功承担着自己的责任。 一个知名的咨询公司提供了另一个方法。
不同于咨询公司的培训小组对系统用户进行系统使用方面的培训，该咨询公司把培训的职责交给了销售经理。他们对销售经理进行培训，然后再由销售经理对销售员进行培训。这样的好处在于，销售经理以外的销售人员发现销售经理熟练应用这种新的销售工具时，他们比较容易地认识到该系统的重要性。
最后，有一个制
造企业对销售员进行了调查，发现只有23%的销售员能够用pc，因此他们决定，在项目开始后，利用一段时间对销售员进行一定的计算机应用培训。结果，一些销售员努力学习怎么使用电脑，根本没有时间和精力学习怎么使用相对复杂的销售工具。他们换了一种做法，让销售员直接使用系统，在使用系统的过程中向他们提供培训。
这样的结果是，两个月后，所有的销售员都能熟练地使用该系统。 从上面的例子中可以看出，重视业务流程重组中人的因素对项目的成功是很重要的，如果系统的最终用户对系统不持积极态度的话，那些有最新、最有力的技术支持的最合理的业务流程也可能会产生不理想的结果。 分步实施如上所述，在项目规划时，具有三至五年的远景很重要，但那些成功的crm项目通常把这个远景划分成几个可操作的阶段。
毕其功于一役，给企业带来的冲击太大，往往欲速则不达。通过流程分析，可以识别业务流程重组的一些可以着手的领域，但要确定实施优先级，每次只解决几个领域。 例如，一个计算机公司当前的订单生成流程的流程表用小型字体打印后，其长度有8英尺长。
经过对流程的评估，crm识别了42个可以进行流线化的流程步骤。但该公司并没有把这42个地方一次改变，而是挑选了3个潜在回报最大的步骤，对这些次流程（subprocess）首先进行重组。 这样只需几个月就能教会用户使用一个crm的工具。
通过使用新系统和改造后的流程，销售人员能在系统投入使用后的4个月内降低销售循环周期长度25%，仅仅这部分的回报据已经超过了软硬件和客户化所花的费用。 系统的整合最后，系统各个部分的集成对crm的成功也很重要。crm的效率和有效性的获得有一个过程，它们依次是：
终端用户效率的提高、终端用户有效性的提高、团队有效性的提高、企业有效性的提高、企业间有效性的提高。 实践证明，为了获得用户对项目的支持，crm小组首先要解决终端用户问题，初始重点是营销、销售和服务流程所存在的问题。如果用户对计算机不熟悉，crm项目小组首先要提高用户个人的效率，使用户对计算机和网络熟悉起来。
例如，作为crm实施第一步的一部分，一个运动品生产企业给销售员提供了手提电脑、联系管理软件（contactmanager）和其它一些软件，帮助销售员提高对内对外联系任务的自动化程度，因为他们一直抱怨这种联系所花费的时间太长。当销售员把客户资料输入系统后，他们又惊又喜：系统代替他们生成诸多的制造、销售管理、营销、客户等方面的备忘录。
这样，项目小组很快赢
得了销售人员的信任，不仅因为他们熟悉了系统，而且因为他们相信系统减轻了他们的工作量。 如果用户已经接受了系统的一部分，那么可让用户接受更复杂些的工具，如建议产生、营销百科全书和配置器等。这些工具有助于提高用户的有效性。
当用户知道这些工具是怎么帮助他们更有力地从事工作时，会更自愿地向系统内输入准确的数据。这时，可向用户提供其它的工具，如，机会管理工具可帮助销售和服务人员更好地相互沟通。 下一步是提高企业的有效性，把前台和后台的系统联系在一起，这样企业内的每个人都可以得到与客户相关的信息，还可以把这些信息送到数据仓库中，进行销售和营销趋势分析。
最后，当所有内部用户都集成在一起时，企业可以跨出围墙，与**商、合作伙伴甚至顾客集成在一起。一个通信公司讲，他们的客户可以利用基于互联网的配置器，自己进行需求分析，然后给出订单，企业利用这种方式获得的销售额为每天300万美元。 上面讲述了企业的crm项目整合提高的过程，其关键在于准确地评估企业当前状况、所处位置，然后以此为出发点，一步一步地开始建设。
成功的关键因素
成功的关键在于 意志力 duckworth博士的团队做了非常多的测试，并试着 一个群体里，谁会 成功 原因又是什么？其中包跨对西点军校的军人 公司里的销售员 全国拼字大赛的参赛学生 还有在严苛环境教书的老师。最后，他们发现有一个因素跟最后的成功最相关，那就是 意志力 什么是意志力。意志力是面对长远目...
长远成功的关键因素
应聘者的学习能力 掌握新工作的时间 应聘者的价值观 应聘者的认知接受能力 承认 接受错误，并能从中汲取经验教训。你从应聘者身上所要得到的东西是 应聘者不但具备应对目前工作的能力，而且也能应对明天职位变化后未知的工作任务的能力。符合这种条件的应聘者表现出如下特点 知识广博，而不是只专一行 知道本行工作...
项目成功的关键因素
项目经理应具有坦荡胸襟。这种胸襟不仅是公平的评价项目组成员的业绩及容忍 消释他们对评价的误解而产生的非健康情绪，还要能坦然面对来自上级的决定。现实中会存在各种现象，如你的上级仅仅是要借用你的头脑，等你把项目基本问题都解决后，可能安排他的亲信来替换你的职务，让他的亲信来接受项目成功的奖誉 当项目进度过...