摘要。纵观全球经济的发展，并购是一个永恒的热门话题，世界500强企业中的跨国投资有相当多的是通过并购实现的。但是统计结果表明，并购成功率仅为30%-40%。目前，中国并购市场呈**性地增长。
中国企业能否顺利融入国际经济，这将在很大程度上取决于他们能否成功实施并购活动。本文通过对企业并购成功案例的研究，分析促使企业并购活动成功的因素，对中国企业并购活动提供有益的启示。
关键词：并购，成功因素，战略。
进入二十一世纪后，全球化浪潮推动激烈的市场竞争，加快产业结构调整，迫使企业进行大范围的整合。2023年，中国并购市场在国家经济强劲发展和并购重组政策优化的带动下空前活跃，交易量及交易金额均激增55%，交易金额达到4070亿美元。但是研究发现，多数具有优势的大公司在吞食了目标企业之后，并未能够成功地收回投资成本，反而遭受到严重的打击，因此，并购可以说具有很高的风险性。
在中国的企业并购市场越来越活跃时，分析论证企业并购的成功因素，提高企业并购的成功率，则具有很大的现实意义。本文从以下几个方面去分析引导企业并购成功的关键因素。
一、并购战略符合公司的发展战略。
在任何并购行动之前，企业应当首先明确发展战略。随着科技的进步、新服务的出现、新产品的更替，企业原有竞争力优势会逐渐下降。并购是将一项新的业务带入目前的业务中去，因此不容忽视的是，新业务是否能与旧业务完全的整合。
企业必然要确保新收购的业务与企业的发展战略完全统一，才能够通过并购达成战略目的。
2023年才创立的思科公司，通过一系列的并购获取产品、技术、人才，进入相关市场，且市值曾一度超过微软，成为全球市值最高的公司。思科的发展战略是打造全球最大网络设备制造商，围绕这个发展战略，其并购战略也一直致力于发展网络业务。通过在市场上寻找自已所不具备的产品及技术，将其收购进来，再销售给自己的客户。
大规模的并购极大地丰富了思科的产品线，使思科在短短的时间内获得极大的成功。
中国平安，自2023年成立，初期只单一经营财产保险业务。短短二十年的时间，中国平安即发展成为集保险、银行、投资等金融服务为一体的多元化金融服务集团。中国平安从一家地方保险公司成长为综合性金融集团，如果仅仅依赖自我发展的话，这需要一个很长时间的发展过程。
然而，采用并购战略可以加快进程，使企业尽快进入新的领域和细分市场。2023年，中国平安总经理马明哲清晰地提出要做“国际一流的综合金融服务集团”的战略目标。其后一系列相关的并购促使其实现了该发展战略。
反观某些企业，忽略战略并购的重要性，仅仅因为手中有了闲余资金就盲目地进行收购，或者“因为**太便宜”而收购，这样一种急功近利的**心态不仅难以获得并购收益，相反更容易导致失败。
二、收购企业能为目标企业做贡献。
企业在并购活动中通常只关注目标企业是否能为本企业做出贡献，但是忽略了自身是否能为目标企业做出贡献。在并购及整合中，收购方应首先考虑自己能为目标企业带来什么，只有当收购企业和被收购企业可以相互做出贡献，实现互惠时，并购才更容易成功，合并后的企业才能够提高效率和效益。这种相互的贡献可以是资金、技术、资源、管理、市场等各个方面的。
2023年，中国平安收购深发展后，实现了资源的共享。平安银行的营业网点扩张至全国，平安的银行网络对保险客户的覆盖率翻了5倍，大大提高了中国平安对其保险客户的服务水平，反过来，平安保险客户又成为平安银行强大的信用卡资源，信用卡用户数相对于并购深发展前飙涨了500％。并购战略所实现的交叉销售使中国平安的经济效益跃上新的台阶。
再如复星集团，在收购了目标企业后，也能够为其在资金、管理机制、市场拓展、产品创新等方面提供支持和服务。复星集团在收购南钢联后，将先进的管理机制注入被并购企业，并不断地注入资金，5年间总投资额为120亿元，极大地提升了南钢联的管理水平、产品质量、市场份额，从而成功地使钢铁业务成为复星集团新的利润增长点。
三、目标企业的筛选和确定是并购战略的核心。
并购战略从目标企业的筛选而展开，目标企业选择错误不仅达不到预期目的，反而浪费并购企业大量的人力、物力、财力，甚至给并购企业带来致命的损失。首先，筛选时应考虑目标企业是否同自身的发展战略相一致。例如，花旗集团并购广东发展银行后，其原本因网点不足，人民币资金**不足而无法大规模开展的个人零售金融业务，得到了极大的发展。
其次，对于目标企业的选择应重点考虑并购双方企业文化的相融性。尤其是在跨国并购中，并购双方企业文化的相融性直接影响并购的成功率，而且文化的相融性也影响到并购后整合的成本。最后，着重分析目标企业在生产经营中存在的重大问题，对其盈利能力、持续发展能力、偿债能力等进行评价，分析其价值是高估了还是被低估了。
四、并购时机的选择。
在并购活动中，选择恰当的并购时机尤为重要，并购时机的选择不仅是抓住业务拓展机遇的关键因素，也往往决定着并购估值。并购时机的选择包括两个要素：市场要素和行业与企业要素。
在决定并购时机时，必须考虑经济和市场的形势，此外还有一些政治或政策性的因素，例如关于经济安全的考虑、反垄断的考虑，行业的鼓励和限制等，这些政策无疑会对企业形成一定的影响，或者是障碍或者是助益。同时收购企业也要考虑行业的发展周期，企业的发展阶段等等，这些都是决定并购时机的外在因素。复星集团收购南钢股份正是因为抓住了国有股**的最佳时机以及钢铁业的低谷期，才得以较低的**收购优质资源。
另外，从目标企业讲，当目标企业发生一些变化时，也是收购的最佳时机。比如，目标企业出现了财务困难，但是其他资源还是很有价值的；目标企业因进行战略调整剥离非核心业务时；目标企业股权结构发生了有利并购的变化等等。
五、理性认识并购定价。
在企业并购中，目标企业定价是关键的一步。并购定价并非完全等同于目标企业的资产评估价值。并购定价以评估价值为依据，经过双方充分的谈判，最终确定收购**。
企业并购是否成功并不能以单纯的收购**的高低来衡量。目标企业的价值确定主要受三个因素的影响：收益能力、市场供求、成本价值。
收益能力是指并购企业从目标企业未来的收益能力和获利能力去分析、决定并购定价。市场供求是指收购企业将目标企业看成是一种可买卖的商品，由市场需求来决定其价值。成本价值是指目标企业资产的评估价值。
在并购实践中，中国的一些企业往往在目标企业估值中迷失方向，如贪大求成而盲目乐观地估计目标企业的未来盈利能力等等。企业在并购活动中应始终坚持谋求战略价值的并购动机，避免陷入过分依赖目标企业的资产价值来确定并购定价的误区。例如：
中国平安收购富通集团的案例反映出平安被单纯的低估值所**，加之急于进行海外扩张，忽略了富通集团所面临的风险以及未来的获利能力。相反，在思科系统的并购活动中，我们则可以看出思科对于目标企业未来获利能力的准确把握：思科系统以8900万美元的**收购年营销额只有1000万美元的crescendo公司，在当时让人难以理解，但在其收购后的四年时间里，该公司为思科创造了5亿多美元的营业额。
六、整合是并购成功的关键因素。
成功的整合不仅取决于整合方案的合理设计，还取决于整合过程中的管理与协调是否到位。整合内容包括从企业文化到组织经营管理的方方面面。文化整合是工作中的重点，并购双方的文化冲突不仅影响到企业内部，还会影响到企业同**商、客户等外部关系。
成功的文化整合可以促进企业在战略、业务、管理等方面的整合成功。进行整合首先要制定详细的计划，还要对整合中各阶段的效果加以评估，从而督促整合管理部门有效利用资源，严格按照时间计划进行，集中精力解决双方整合**现的问题。其次，成功的并购整合是高效且快速的。
快速整合可以反映出收购企业强烈的信心和决心，其效果远远超过谨慎的整合战略。快速整合会传递这样的信息：新组织将是一个积极进取、善于变革的企业。
研究思科公司成功的并购活动，我们可以发现，其并购后的整合是最为高效和有序的。思科不仅能在第一时间派出整合团队，而且建立了完善的整合管理体系，复制到每一个被并购企业中，从而对整合过程进行全方位的规划、组织、控制与协调。
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