项目实施管理规定

智能交通项目实施管理规定。

1. 目的和适用范围。

1.1 目的：在公司智能交通电子产品和系统集成工程实施中，为了能使工程项目实施更规范化，不断提高项目质量和项目按时完成率，使得工程项目实施满足客户的要求，增进客户满意程度，特制定此规定。

1.2 适用范围：本规定适用于公司智能交通电子产品和智能交通系统集成工程项目实施全过程。

2. 引用标准。

3. 术语。

4. 职责

5. 控制程序。

5.1 项目设计阶段。

5.1.1. 项目信息。

1. 工程项目正式启动的依据为《项目启动单》，营销部（或各事业部营销人员）负责将《项目启动单》、合同文本、招（投）标文件、标前会会议纪要和方案评审记录等资料提交过程管理人员，过程管理人员负责备份并将相关项目相关信息**技术支持人员、部门负责人；

2. 部门负责人收到《项目启动单》后内部确定项目经理。

输入文本：项目启动单、合同文本、招（投）标文件、标前会会议纪要、方案评审记录。

5.1.2. 详细设计。

1. 项目经理负责组织过程管理人员、技术支持人员、上位部署人员等对项目工期要求、施工界面、合同商务条款进行初步分析汇总，填写《合同统计分析表》提交部门负责人，由部门负责人审核确认最终完成《合同统计分析表》；

2. 技术支持人员对解方部的《项目技术方案》、《项目预算表》进行收集作为详细设计依据。

3. 项目经理根据项目信息，与用户现场沟通项目工期、实施内容等需求，安排完成现场详细勘察，勘查后信息或勘查草图等原始文件交过程管理组存档；具体工作规范详见《现场勘察设计规范》；

4. 由项目经理负责，技术支持人员和系统集成部相关人员协助，根据项目信息，完成项目详细设计。

5. 过程管理人员负责项目详细设计相关资料的存档；

6. 项目经理根据项目需求，负责组织过程管理人员、技术支持人员进行内部协调，就项目进度计划、实施内容、存在问题等进行内部沟通确认；

7. 部门内部无法解决的问题，由项目经理组织开发、采购、营销、解方和系统集成部等相关部门召开公司项目协调会，就项目的合同偏差、项目工期、供货节点、技术难点、开发内容等进行讨论，对于项目实施过程中暂时无法明确或解决的问题，认真评估对项目的推进造成的影响，落实问题的解决方案，明确各部门的工作任务和完成时间节点；项目经理根据会议决策编制《项目协调会议记录》，抄送各项目部门严格执行。

8. 项目经理根据项目协调会结果，完成《项目计划》(含《项目进度计划跟踪表》)，由部门负责人审核，并填写《评审记录表》评审与批准；详见《项目计划模板》

9. 项目经理完成《施工组织方案》，方案中需写明现场施工的工艺，安全管理措施和施工后现场清理及恢复方案等内容；

10. 项目经理根据实际勘察情况完成土建工程量预算，填写《土建工程量预算表》、《项目分包外协审签表》，由部门负责人审核、确认；过程管理人员负责存档保留；详见《项目分包外协管理》

11. 项目经理根据实际勘察情况对实施的外场设备的机箱位置、杆件位置进行准确的定位；对开挖基础的规格、杆件的臂长、摄像机的镜头进行最终确定，并填写《现场设备信息统计表》，由技术支持人员审核确认；

12. 项目经理根据实际勘察情况完成杆件、线缆等工程材料预算，填写《施工线缆材料统计表》、《杆件支架预埋件统计表》，由技术支持人员审核确认；

13. 项目经理根据《项目详细设计》，确定《项目设备清单》，由技术支持人员审核确认；

14. 项目经理根据实际勘察情况完成《施工设计图表》设计，由技术支持人员审核确认，具体要求如下；

《路口施工图》：包含设备平面布置图、管道线缆敷设图、设备接线图等；施工界面可在施工图中体现，需包含供电、通讯、数据接口、工程分包界面、管道借用情况等；

15. 系统集成部协助项目经理根据详细设计和用户招标要求，进一步详细和优化，明确系统实施的难度和疑点，确定二次开发内容，完成《系统设计图表》，具体要求如下：

《系统结构图》：系统结构图必须分子系统设计，包括所有合同清单的硬件设备，标明连接路由、连接方式，子系统之间的关联，简单标注硬件的功能与作用；

《系统设备清单》：对系统设备进行分类，参照合同设备清单，标明各类设备的关键配置；软件清单也应含在清单内，根据系统的功能需求，明确软件要求，确认软件**；

《系统实施表》：就系统服务器、数据库、应用软件等进行规划；

《中心施工设计图》：由系统集成部协助项目经理进行设计、绘制，包括：中心设备平面布置图、电缆敷设图、设备接线图或设备接线图表等。

16. 项目组提出非标设计具体功能需求，技术支持人员负责完成相关《非标图纸》设计、绘制，包括杆件、安装支架等；

17. 项目实施阶段如需对项目实施内容、项目实施方案等进行变更时，要求如下：

相关部门以《项目联络单》方式提出变更需求给项目经理，项目经理根据变更的内容和变更后的可能产生的影响给出详细的意见，由项目经理发起变更；

由项目经理填写正式书面的《项目变更申请表》；

与客户相关的变更，如果牵涉到合同商务问题，项目经理需要求营销人员确认，由营销人员与客户沟通合同变更事宜；

涉及项目设计方案相关的变更，项目经理需要求技术支持人员确认；

项目材料相关的变更，项目经理提交《详细设计修改通知单》，由技术支持人员审核确认；

项目变更金额预算调整幅度在合同额的10%以上（含10%），并金额在30万元以上，须公司营销主管领导审批；如合同增补金额小于其对应的成本预算，须由公司总经理审批。

实施变更时，须注意确保与变更相关的所有配置项都做了相应的变更，所有的变更记录必须全部保留。

输入文本：项目技术方案、项目预算表、项目联络单。

输出文本：合同统计分析表、项目评审记录、项目详细设计、项目协调会议记录、项目计划、项目进度计划跟踪表、施工组织方案、土建工程量预算表、项目分包外协审签表、现场设备信息统计表、施工线缆材料统计表、杆件支架预埋件统计表、项目设备清单、施工设计图表、系统设计图表、非标图纸、项目变更申请审批表、详细设计修改通知单。

5.2 项目实施阶段。

5.2.1. 项目启动。

1. 项目开工时，项目经理应向用户提交《项目开工报告》、《项目计划》、《施工组织方案》等，并与甲方、施工方协调，一起向相关单位申请办理工程土建报批手续；

2. 项目经理根据《土建工程量预算表》、《项目分包外协审签表》编制《施工分包合同》、《宝康公司外协施工安全管理协议》、《廉洁协议》，提交过程管理人员执行。

输出文本：项目开工报告、施工分包合同、宝康公司外协施工安全管理协议、廉洁协议。

5.2.2. 项目采购。

1. 技术支持人员根据审定的《杆件支架预埋件统计表》、《施工线缆材料统计表》，编制《物料请购单》，经部门负责人或其授权人、解决方案部审核确认后提交采购中心执行；

2. 技术支持人员根据审定的《项目设备清单》，编制外购设备《物料请购单》, 经部门负责人或其授权人、解决方案部审核确认后提交采购中心执行；

3. 技术支持人员根据审定的《现场设备信息统计表》、《设备清单》，编制自主设备《项目制造联络单》，并统一编号，经部门负责人（或其授权人）、解决方案部审核确认后，提交智能交通产品研究所制造分部执行；

4. 技术支持人员根据物料采购到货情况，编制《物料领用出库单》，经解决方案部审核后，从公司仓库清点并领出外购设备和工程材料，同时收集设备、材料相关检测报告；

5. 技术支持人员将出库的自主设备、外购设备和工程材料交智能交通产品研究所联系物流公司发货，现场项目经理根据《项目发货通知单》、《发货清单》，现场接收到货物料。

根据《发货清单》项目经理应立刻组织清点验物品数量和外观完好程度，确认无误后在送货单上签字确认；如数量、外观等存在问题，应当场向产品研究所反馈，及时处理，并在送货单上注明。

根据《发货清单》项目经理应在二周内组织开箱点验物品的完好程度，确认无误后再反馈智能交通产品研究所；如存在缺少或内损等问题，应向其反馈，及时处理。如超期项目经理无反馈则默认为无疑议，以后再提出疑议由项目经理自行承担相关责任；

6. 项目物料到达实施现场后，项目经理应组织编制《项目实物移交确认单》，与用户办理实物移交；如遇特殊情况，可与甲方签署《项目实物到货确认单》；

7. 现场零星采购需报部门领导批准后方可实施，且需办理相关预算、采购手续后才可报销费用；

8. 在采购阶段，如需对外购设备选型、配置、数量等方面进行变更调整，需按照《项目变更流程》执行。

输入文本：项目发货通知单、发货清单。

输出文本：物料请购单、项目制造联络单、物料领用出库单、项目实物移交确认单、项目实物到货确认单。

5.2.3. 施工指导监理。

1. 施工开始前，项目经理必须按照规范要求组织施工人员进行施工安全、施工内容、施工技术等方面交底，并填写《工程施工交底确认单》，交过程管理人员存档；

2. 项目经理或项目经理指定的项目组成员必须对分包工程进行全程指导、监督、检查，并填写相应**，完成相应记录，具体工作规范参见《土建工程安全施工规范》；

3. 在施工阶段，施工人员必须拍摄基础坑开挖**、线圈切割路面**、立杆基础**、机箱基础**、各个井内线缆**等现场施工**并交项目经理审核存档；

4. 施工人员在《路口施工设计图》基础上，根据路口实际管线，生成《路口管线图》，交项目经理编制竣工资料；

5. 项目经理或项目经理指定的项目组成员在每个路口施工时都必须进行质量检查，填写《土建分包工程质量检查表》，要求以具体数据体现检查结果，尽量避免“合格”、“不合格”之类的文字出现；施工完成后《土建分包工程质量检查表》经双方人员签字（盖章）后提交过程管理组存档。

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