八、如果你帮助其他团队成员，会得到什么好处吗？团队精神不是命令出来的，而是培养出来的，一个重要手段就是绩效考核和薪酬奖励制度。如果不考核团队合作，不奖励团队合作，在绝大多数情况下就不会有团队合作。
所以，足球队除了奖励射门得分的球员，还会奖励助攻的那个球员。建立以团队合作为导向的绩效考核和薪酬奖励体系，这是团队建设的第五步。
应对策略 您认为激励员工的最有效方式是什么？
绩效评估，“给”还是“和”？
九、你会因为团队取得重大成果得到好处吗，即使你没有做出直接贡献？如果销售翻了三番，却只有销售人员得到奖励，那么就很可能出现物流部说无法及时送货、财务部说无法及时开票的情况。所以，获得奖牌的足球队，每个人都会上台领奖，包括从未上场的替补队员。
应对策略 怎样给这8个下属加薪？
激励员工十法
十、你信任你们的团队领导者吗？如果团队领导者没有能力，或者不能以身作则，不能言行一致，将得不到信任。以上九个方面的失败 ，往往也是团队领导者无法获得信任的结果。
打造合适的团队领导者，是团队建设的第一步。
应对策略 成功领导＝选对人，做好事，分好钱！
为什么我的团队成员都反对我？
在我们的身边，经常看到很多的中层管理干部都很努力，加班是经常的事情，说做到“爱厂如家”一点都不过分，可总是得不到老总的认可，得不到下属的拥护，更不要说是获得职位上的提升了。我们认为如果你想做一名合格的中层干部，就应该避免以下五个致命的错误：
一、不能真正了解老总。
企业总经理尤其是在民营企业中作为企业的领袖，是企业的灵魂人物。老总的思想就如同国家的法律一样，是企业的行动指南。因此作为中层干部，你必须了解老总的为人、思想，并把他的思想作为指导工作的指南针。
有很多中层干部总是抱怨，给公司提了很多的发展建议，从人力资源管理到技术创新等等，但是却没有得到老板的认可。可是他们从来没想过这些是不是老板喜欢听到的，还是你自己一相情愿希望的。要知道公司不会随着某个人的意愿而改变，除了公司的老总。
公司的变化大多数的情况都是在老总的思想变化以后才开始慢慢变化，而不是在某个职业经理人、某个部门经理的思想发生转变的时候变化的。这也不能怪老板太专？，因为老板是负责全大局的人，他了解的信息最多，他站在的高度最高，所以真正的大局和主调只能由他来总负责！
作为中层管理干部你要牢记一句话，在老板的思想没有转变之前，不要试图去改变老板。作为中层管理干部，我们能做的就是如何在老板现有的思想下，把事情做的更好。
二、不能深入了解公司的文化。
如果你想快速的融入一个公司，你就应该先了解公司的文化。一个公司的文化是经过多年的沉淀积累所形成的适合企业阶段发展的制度，是一个企业的做事风格、人情世故的表现。作为公司的中层管理干部，就应该深入地去学习了解并适应这种文化氛围，在这样的氛围下开展自己的工作。
而现实中，很多中层管理干部却不了解这一点，面对公司的文化制度，视而不见，甚至把他作为一种旧的制度来鄙视，工作当中我行我素。不是把原来公司的做事风格带到现在的公司，就把自己一贯的做事风格体现在公司行事方面，而这些与企业的文化格格不入。这样的中层干部在公司里很难获得大的提升是无可厚非的，他们在与其他同事沟通的时候当然也会出现这样或那样的问题。
更为严重的是很多这样的中层在出现这样的问题情况下不是检讨自己的错误，而是一味的抱怨公司的体制太落后、关系太复杂等等。作为中层干部，你应该明白你要在这样的大环境下工作，公司的文化就好像是一个跳舞比赛的台子，你如果想赢得比赛，就必须遵守比赛规则，必须站在台子上跳舞……
三、没有在自己的核心业务上开展工作。
很多中层干部在工作上很努力，在对待来自于同事部门的求助工作中也显得很热情，甚至把自己的手头工作放下也要先完成同事交代自己的“帮助性工作”，还美名其曰“搞好周围关系，显示自己能力”。
小平同志南巡的时候曾说：“不管是白猫还是黑猫，能抓住老鼠就是好猫”。这句话通俗的说就是“有奶就是娘”。
作为一个部门领导也是同样的道理，其他的都是空的，如果你没有把自己的核心业务做好的话。每天把时间浪费在一些无所谓的工作或者是“帮助性工作”上，这是一个很严重的错误。错误之处就在于没有能正确的认识到自己作为一个部门的领导人，你有属于自己的核心工作，属于自己的职责，你的首要任务就是在自己的关键性绩效指标上努力，在自己的核心业务上体现能力，体现业绩，而不是花很大一部分时间去处理“帮助性工作”。
现实中很多的管理讲座。都教导我们要把工作有所偏重也是这个道理。工作应分清轻重缓急，把手头的工作分为“既重要又紧急、重要但不紧急、紧急但不重要、不重要也不紧急”，拿出最多的时间去处理那些既重要又紧急的事情，而不是去做那些既不重要也不紧急的工作。
人的精力都是有限的，你放在那件事情上的精力多，在这件工作上的精力自然就会减少。作为中层管理者我们要认清那些工作是我们要立即去做的，哪些工作是体现部门工作业绩，那才是我们努力工作的重点所在。
四、不会调动下属的积极性。
你的下属就好像你自己身上的器官一样，只有他们的协调、努力工作，才能保证你的健康。同样，一个部门、一个公司也是这样，只有各部门员工各司其职，干好自己的工作，才能让公司更好的运转。
作为部门经理，你的最大职责就是要考虑如何最大限度的调动下属的工作积极性，让你的部门有效的运转，快速的拿出业绩。
而事实上很多中层干部却不是这样做的，很多中层都是业务上的精英，却是管理上的矮子。他们往往事必躬亲，不懂得如何调动下属的工作积极性，不懂得如何让他们帮助自己分忧，不懂得把自己的工作分解给自己的下属，结果搞的自己经常加班，每天特别辛苦，但还经常遭员工的抱怨，抱怨自己不相信他们，不让他们独当一面。
作为中层管理者，你要明白你是一个部门的领头羊。一方面你承接老总分发给你的任务，另一方面你也是任务的传递者，把上面的交代给你的任务，有效的分解给你的属下，让他们去为你完成任务。做任务的传递、监督者，而不是问题的解决、终结者。
五、拒绝承担责任。
什么样的中层干部最受人欢迎，是敢于负责任的中层管理干部；什么样的中层干部最让人讨厌，是那些推过揽功的人。这个道理大家都明白，可现实中总有很多这样的干部，他们崇尚权力，但又拒绝承担责任，害怕承担责任，哪怕是一点点的错误，也要利用这样或那样的借口推到别人的身上，把责任从自己的肩上推的一干二净；看到别人干出一点点的成绩，想方设法的和自己联系到自己身上，好象缺少了自己，别人什么事情也做不成。
这些拒绝承担责任的中层，老板不会重用，员工不会拥护，到最后还是毁了自己。作为中层管理干部，你要明白，你的权力和你要承担的责任永远是成正比的，所谓责任心有多大，你的成绩就有多大。
做中层难，做合格、优秀的中层更难，你需要记住，了解老总，了解公司文化、着手部门核心业务，有效利用你的下属，勇敢的承担起你的责任，你才能慢慢走向成熟，走向成功。 作为管理者，要记着不要把自己搞很忙，没有时间思考。这是一个很严重的错误，要给自己多留出点时间来“悟”正规化、合理化管理之道。
拥有五颗心，让你笑傲职场。
职场如江湖，从容淡定地面对，运筹帷幄地控制自己的职业生涯，是笑到最后的保证。而真正让自己笑傲职场的，其实是不可或缺的五颗“心”：
第一颗心：关心适用范围：亲密同事。
“同一个世界，同一个梦想”是北京奥运会的主题，其实用在同一间公司的同事身上，依然有效。
或许同事之间难免有激烈的竞争，甚至互视为对手，但是大的发展方向却是一致的，公司和个人的发展都离不开亲密同事的共同努力。对同事心贴心的关怀，释放的是一种友善、一种风度，更是一种职场上的智慧。相信用人格魅力赢得的职场好感，比起勾心斗角所得的些许利益，来得更牢固、也更久长。
第二颗心：当心适用范围：外在**。
职场和繁杂的娱乐圈一样，也充满着这样或那样的**，**的背后或许是成功的契机，也可能是万丈深渊。
其实，职场**无非是金钱、职位或者美色，但是这些外在**背后，必定是巨大的代价和风险。职场坦途靠的是脚踏实地的努力，对于外在的**一定要当心，切不可因一时一事的偏差，给个人和公司带来不可挽回的损失。倘若有正直的态度、坚定的信念和敏锐的触觉，必定能成为**“绝缘体”。
第三颗心：雄心适用范围：前程大计。
不想当将军的士兵不是好士兵，不想拿金牌的运动员不是好运动员，不想在职场上拥有远大前途的员工不是好员工。
在竞争激烈的职场，逆水行舟不进则退，甘于现状是一种危险的姿态。对于未来充满希望，带着一颗雄心面对自己的事业，或许不一定能立即迎接成功，但是却能给自己增添几分动力。关于前途，有明确的目标，有适当的时间表，相信通过你的努力，一定能在职场如菲尔普斯在泳池一样，得心应手并遥遥领先于对手。
第四颗心：忠心适用范围：老板大人(或有能力且人品好的上级)
用比较形象的说法，老板就是你的“饭票”，忠于老板其实就是忠于你的“饭票”。
职场成功的秘诀
职场成功 埋头苦干 抬头巧干。努力工作能取得职场成功是很多初入职场的80后 90后的普遍想法。但是，埋头苦干并不意味着能在职场中取得自己想要的那一份成功，甘当老黄牛 极力通过延长工作时间来取悦老板的做法已经不是现代职场的晋升妙招，识别和把握新类型的机遇才是成功的关键。o a p6 n4 w 傻干不讨...
职场新人的10句秘诀
1.人生是不公平的，习惯去接受它吧。2.这个世界不会在乎你的自尊，这个世界期望你先做出成绩，再去强调自己的感受。3.你不会一离开学校就有百万年薪，你不会马上就是副总裁，两者你都必须靠努力赚来。4.如果你觉得你的老板很凶，等你当了老板就知道了，老板是没有工作任期保障的。5.在速食店煎个汉堡并不是作贱自...
成功项目管理学员版 附件
附件1 项目章程目录模板 目录。1项目章程介绍 7 1.1总览 7 1.2项目目标 7 1.2.1总体应用目标 7 1.2.2具体应用目标 7 2 实施策略 7 2.1实施策略 7 2.2实施策略的考虑 8 3项目范围 9 3.1功能范围 9 3.2实体范围 9 3.3技术范围 9 4项目组织结构 ...