案例】某企业原来是帮助沃尔玛在我国内地进行采购。但是，沃尔玛2023年进入中国市场并自己成立了一个采购中心，当时就直接从这家公司挖走了很多员工。不管它是不是涉及道德标准，但是从薪酬政策来看，它是以三倍的高薪把人才挖走的，这家公司的部门经理真的是无法抵抗这么高薪酬的**力。
其实这家公司的部门经理在半年之前就已经向人力资源经理反映了此情况，要求他注意可能产生的人才流失风暴。但可能由于在搜集的资料中一些讯息不是很有说服力，市场调查得到的消息准确性不高，故而没有引起足够的重视。
3．了解部门员工因薪资离职的比例。
部门经理还需掌握，公司部门内部员工有多少是因为薪资原因离职的。这是要通过与部门员工的谈话来了解的。当一位员工提出辞呈的时候，他可能会编造离职的原因，但这并不重要，关键是部门经理要察觉到目前你的薪酬吸引力可能已经不足，员工离职很可能跟薪酬有相当大的关系。
在薪酬方面，部门经理能做的其实是非常有限的。如果能够搜集并及时提供准确而有说服力的资料证据，并预见到可能出现的严重后果，提醒有关部门和领导及早做好准备，这样的部门经理就是非常出色的。
自检】你部门目前的薪资状况是否合理？对照下表所列项目，对市场和企业内部展开调查，并根据调查结果向人力资源部门或公司领导提出建议。
建立部门内部公平。
1．树立成本观念。
部门经理有权知道本部门员工的薪酬内容，这是必要的。因为知道了部门员工的薪酬，就会比较清楚薪酬的合理性，这样有利于将来在招聘新人的时候或对现有员工加以提升的时候，在薪酬方面提出合理化的建议。了解了本部门所有员工的薪水，就有理由对他提一些要求，因为他拿了这份薪水，就应该奉献出值得领这份薪水的能力，这是很重要的。
因为薪酬是每个部门的固定成本，也就是每个月必须要付出的代价，身为部门经理要有成本的概念，这样才能够在内部建立一个公平合理的薪资架构。
2．制定能力薪酬。
一般来说资深员工的薪酬往往会比资浅的员工多一些，现在新的薪酬思维是能力薪酬，也就是能力决定薪酬，工龄在薪酬的决定项目中所占的百分比已经下降了。部门经理也要树立能力薪酬的观念，以便将来在内部从事薪酬规划时用正确的观念作指导。部门经理要观察一下部门资深员工现在所负担的工作责任、所做的工作量是不是符合他现在的薪酬，如果发现有些员工倚老卖老，不太认真工作，经常把一些工作推诿给新人去做，那么就要采取一定的措施，在薪酬和人事制度上进行内部的公平性规划。
要让同事和部门员工明白在部门里面什么是合理公平的薪酬给付标准，如今是以个人能力和对企业的贡献作为衡量标准，工龄占的百分比越来越少了。
如果所有的成员都知道、认同并接受能力薪酬的观念，那么在薪酬方面就会产生比较正确的想法，知道要想得到比较好的薪酬，他必须怎样去努力，这样才能建立起内部公平。
3．调节时间差。
目前许多企业常常会有这样的现象，可能前两年薪酬水平没有现在整个薪酬水平高，故而前几年进来的员工的薪酬标准可能比现在新进来的员工还低。这就会产生内部的不公平现象。部门经理要建立内部的公平性，有两个方法可以解决这种问题：
老员工调薪补偿。
老员工原来的起薪比较少，所以他在调薪的时候就应该得到适当的补偿，也就是使之回归于比较正常的水平，这是第一个比较简单的方法。如果资深员工发现调薪的时候大部分仍以原来的薪酬为基础，与现在的新进员工相比，肯定会产生不平衡的感觉。因此在调薪的时候一定要让资深员工得到一定的回馈。
新员工减少调薪。
由于外界**的关系，新进员工可能起薪高了一些。但还要考虑一下一段时间以来他的表现，然后才能决定他的调薪幅度。
因此，如果新员工的薪水竟然比老员工还高，就会产生很多矛盾，部门经理在下一次调薪的过程中要做通盘考虑，避免两者之间的距离越拉越大，这是比较危险的。
4．公平调薪。
调薪是非常敏感的话题，目前很多企业的调薪会产生假平等的现象，就是每个人都调同样的幅度，这是不对的。因为如果从绩效评估的角度看，企业每一个部门的绩效表现可能都不太相同，如果绩效决定薪酬，调薪的部分也应该让每个部门不同，甚至在部门内部每个员工的调薪也可以不同。
假如公司决定2023年的调薪幅度是5%，这是平均数。但是分配到部门和各个员工就不相同，5%是平均值，上下差距最高就可以达到10%，有些部门或员工甚至可能减薪。这样的设计会给企业的管理者或经营者较大的弹性空间，就不再是假平等的方式了。
有的部门绩效特别好，可能达到8%的调节幅度，有的部门绩效特别差，可能只有2%，甚至完全不调。其实也不用担心，没有调或调8%或调部门的平均值，到了部门内部，又会变成平均工资的弹性化。这样的方式就给了部门经理一个激励员工的筹码，而且也容易达到真正的公平，而非假公平。
奖金的设计技巧。
在大多数企业中，奖金是非常有效的激励手段。然而奖金到底怎样设计才能发挥应有的效果？其中却包含着许多技巧。
1．一般奖金的设计。
一般的日常奖金例如月或季度奖金，与员工本身效率的提升和部门的绩效相关。在每月或每季度做绩效评估时，如果员工的贡献较大，整个部门的绩效也会有比较大的提高，员工得到的奖金相应的就多。如果设计的是项目奖金，就与项目是否达到期待的标准密切相关了。
2．业绩奖金的设计。
一般奖金的设计都与业绩相关。业绩奖金设计时需要注意的地方很多，本讲特别提出以下三点，请部门经理在设计业绩奖金时注意。
明确业绩达标率。
达标率是一个很好的客观标准，如果规定业绩的达标率95%以上才可以拿到一定的季度奖金，那么95%就是要求的达标率。但是达标率在95%以上还要分出几个等级，对每个等级的奖励情况都要定义的非常清楚。
注意与其他部门的配合。
奖励设计也应该考虑与其他部门协调合作的评级标准。过去设计业绩奖金的时候，很多企业太过于偏重业绩达标率了，致使许多员工只在乎业绩达标，从未想到配合其他部门，结果给其他部门造成很大的困扰，更为甚者，有的员工为达目的不择手段，给企业造成一些不必要的损失。只有把业绩奖金与部门间、员工间的配合相结合，这才是比较合理的。
考虑回款率。
在业绩奖金设计中要特别注意的，就是回款率。不能只会卖东西，只有与客户的交易货款到账之后，整个交易才算完成。所以公司在给付员工的业绩奖金的时候，不能只看营业额。
如果是员工完成了营业额就马上给他提成，把营业额当做提成的唯一标准，这是有风险的，因为所卖货款可能一两个月之后才会打入公司的账户，甚至会有赖账的风险。所以部门经理在奖金设计时就要注意，为了减小企业的成本风险，可以先发一半提成，另外一半到账款全部**之后才能发放。否则如果员工发现客户在赖账，他认为反正业绩已经到手了，奖金也提前拿到了，他可能不会很积极的帮助公司去催款。
本讲小结】部门经理在薪酬方面需要知道的不多，但是所期待的是对得起本部门的员工，让他们知道在调薪和发奖金的时候是公平的，这是对部门经理的最高要求；另外还要对得起公司，公司会因为部门经理适当的风险规划，在整个经营风险的承担上降低损失的概率。
在整个薪酬体系的建立中，部门经理除了搜集准确而有说服力的资料并非常及时地提供给人力资源部门外，还必须要掌握内部的公平性，也就是让部门员工知道经理所分配的奖金是公平合理的。另外，凡是涉及调整薪资，一定要让员工知道是以能力和贡献为标准的。这样，部门经理带领员工所走的方向才是正确的方向。
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