第一讲餐饮“五力管理”导论。
餐饮管理五把利剑。
餐饮企业管理有“五力”：职业领导力、制度约束力、实效控制力、强制执行力、核心竞争力。在这“五力管理”中，以“核心竞争力”来主导、引领企业发展；以“职业领导力”来感化同仁、教育同仁；“制度约束力”就是要先健全制度，实行制度管理；“控制力”就是通过科学的方法和有效地实施，来促进利润的增长；“强制执行力”是前面“四力”的基础，企业没有执行力一切都是空话，并且只有执行到位才能创造出理想的利润。
如图1-1所示。
图1-1 餐饮管理的五把“力”剑。
餐饮企业核心竞争力的定义。
对餐饮企业而言，所谓的核心竞争力，就是餐饮企业自身拥有并占据优势地位的资源和能力。主要指企业在研发、设计、制造、营销、服务某一两个环节上明显优于对手并且不易被竞争对手模仿，能够以更低的成本和更快的速度提供出人预料的产品，从而满足客户需求的独特能力。
第二讲餐饮企业核心竞争力（上）
餐饮企业核心竞争力的分类。
竞争力是企业保持持续竞争优势的源泉，可分为核心竞争力、核心专长、核心竞争优势三个内容。
企业核心竞争力又可分为行业竞争力和企业在行业竞争板块的核心竞争力。又可成为企业发展能力。竞争力应不断提炼提升，应具备可持续竞争优势。
餐饮企业经营的两个误区。
当今餐饮企业存在的问题有很多，主要有：
1.餐饮业现状分析。
餐饮企业在发展过程中，经常会遇到一些不可预料的问题和战略实施等方面的困扰。
高级管理层战略茫然。也就是说，作为一个企业的总经理，企业发展三五年后，该怎么继续前进他自己不知道。如果高级管理层对于企业的经营战略都不了解，那么员工就更不清楚了。
执行层盲目。对企业未来前景及个人在企业还能干多久并不知道。总经理对员工、经理该用到什么时间也不清楚。
因此，摆在餐饮行业面前、阻碍餐饮业发展的主要问题就是：员工不知道自己能干多久，总经理不知道店能开多久。如图2-1所示。
图2-1 餐饮业管理现状。
在图2-1中，有一个中层管理人员和一个很可爱的小宝宝。那个无奈的小宝宝好像员工，因为执行层每天都在喊：“说了多少次了，怎么还是做不好？
”可员工说：“我是按照您的要求做的，为什么做不好我也不知道。”经理经常会说：
“这种生活太累了，员工的素质太低、水平太差，执行层执行不到位，利润才一直上不来。”执行层的经理说：“我已经尽力了。
”在企业里，按照发展方向可将所有人分为三层：管理层、执行层、基层。如果把管理层理解为劳心者，执行层理解为劳身者，那么基层就是劳力者。
其中，管理层包括企业的投资人、董事会和高管，它必须保证企业利润每年能以一定比例的增长；执行层是劳身，要多走、多看、多发觉；基层人员包括前厅服务人员、工作后厨。基层每天都在拖地，她经常会想我这个月能拿多少钱，至于能干到哪一天她也说不清楚。
2.无核心竞争力的表现。
大多餐饮企业无核心产品，模仿、抄袭现象严重；商品（菜点、服务）没有卖点，产品缺乏标准；员工无动力，不能做到团结竞争等等。资金不足可以贷，设备不足可以添，知识不足可以学，但是很多产品方面的卖点、服务方式等是学不到的。为了建立自己的卖点，应该加强产品、服务等软件的建设。
成立产品研发部、服务培训部，研发出自己独特的产品，从而引导当地饮食的潮流。服务要培训、抓细节、抓环境、抓人形，这才能让企业有突出的亮点。
餐饮营销不注重策略，企业不能放下架子，主动去找客源，产品和服务不能有机的组合，思维层次不清，营销不能形成结构化组合，餐饮产品营销无力。
现在餐饮企业必须走出去，做成营销链。营销链的产生，首先依赖于人际关系链的建立。人际关系链建立了之后，便产生了营销链，最后产生资金链。
要让我们每一位员工都充当营销员，这里总经理要身先士卒。
自检2-1】
企业的核心能力与企业的核心竞争力一样吗？为什么？
见参***2-1
餐饮企业的核心产品。
核心产品是一个或多个核心竞争力的物质表现。比如，全聚德的核心产品是烤鸭；狗不理的核心产品是包子。这些产品已经形成了一个品牌。
餐饮企业的经营，不要什么都做，否则什么都做不好，创造利润的往往是核心产品，核心技术是顾客对企业产品的一个创新价值。
餐饮企业的资源竞争能力(一)
资源可以分为物质资源、人力资源、知识资源等等，一切可以利用的东西均可以称为资源，资源本身没有创造力，但是通过整合改变就能实现它的创造力价值，而这种整合改变的本身就是一种创造力、竞争力。
上海的一种萝卜干非常好吃。这种萝卜干的做法是先将萝卜切成条用盐腌，腌完后再淘净，加入美极鲜、海鲜酱、助喉酱、蚝油、糖和番茄酱，经泡制而成。其色泽桔红、清脆、咸鲜带甜，味道很好。
一个普通的萝卜，通过不同的技术整合，变成了一个实用价值高、口感味道俱佳的产品，这就是将萝卜和其他资源整合创新了。
第三讲餐饮企业核心竞争力（中）
餐饮企业的资源竞争能力（二）
“以人为本”是企业的聚焦点，也是核心竞争力的灵魂。每个企业都有资源，那资源要由谁来改变和整合它？要靠人力和人格去整合和改变。
无论是企业的ci（企业形象）、cs（顾客满意）、cl（顾客忠诚），还是es（员工满意），都离不开以人为本。以人为本，是让企业所有的员工，都要以帮助同事、帮助企业、帮助别人、帮助社会为最根本的出发点。
竞争优势的本质是效率。影响活动效率的因素就是所谓的“驱动因素”，主要包括：生产规模、技术水平、工厂地址等方面。
教育学有句话叫：“把我的工厂拿走，把员工留下，我可以建出一片比原来工厂更好的工厂，如果把员工拿走，工厂留下，只剩我一个人，我只能让工厂的草长得更旺。”企业的产品和服务，都要靠自己的努力来改变。
餐饮企业核心竞争力的构建（一）
1.构建企业核心竞争力。
企业的响应能力。响应能力是指企业在恰当的时间内对重要事件、机会和外部威胁做出有意识的反应以获得或保持竞争优势的能力。
餐饮企业战略决策能力。企业高管人员在做战略决策时，应改变传统的那种仅仅从个别产品和市场角度出发的做法，应该从企业核心竞争力的培养、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。
餐饮企业核心生产加工制造能力。企业核心竞争力的水平需要通过产品来展现，而制造能力是关键，因为他决定了企业是否能取得产品质量竞争优势和成本竞争优势。
餐饮企业核心营销能力。
企业家在思维层次上应具有高度、视野、思路、出路。企业经营首先要有思路，有了思路找出路，找了出路求活路，企业活路乃是生存之路。
提高经营利润三种方法：增加顾客的数量、增加消费额、增加餐厅座位的周转率。
自检3-1】
你认为怎样才能使企业产生核心竞争力？
见参***3-1
第四讲餐饮企业核心竞争力（下）
餐饮企业核心竞争力的构建（二）
五支柱：产品、**、服务、环境、人脉。
无论何时都必须以优质产品打动顾客。并且要做到**合理。
酒店定价有以下几种方法：第一种是参照定价，别家卖多少钱，我也卖多少；第二种是厨师定价，他定多少就是多少；第三种是与顾客商议定价。**的合理化与酒店的环境、服务、装饰风格、产品质量有很大的关系。
服务是企业在营运的时间和空间当中，最大化地满足客人合理的要求。包括一个企业为员工服务的过程，以及员工为企业服务的过程。
环境是指企业的硬件设备。
人脉就是前面提到的人际关系链，如果没有人际关系链的话，企业的经营将无法维持下去。
餐饮企业经营必备的六大因素。
宜人的就餐环境。
细心体贴的服务。
优质的菜肴佳品。
合理的产品价位。
鲜明的品牌特色。
优秀的人员素质。
企业营销的最高境界就是“人脉营销”，“一个企业（个人）是出卖信誉而不是产品”。你可以拒绝我，拒绝我的产品，拒绝我的服务，但你不可以拒绝我对你的关心。
餐饮企业核心组织协调能力。涉及企业组织架构、信息传递、企业文化和激励机制等诸多要素。
企业核心服务竞争能力。企业竞争表现为产品附加值服务的竞争。具体表现为：
开发与获取构成核心竞争力的技能与技术之争。
整合核心竞争力之争。
核心产品份额之争。
影响核心竞争力培养的因素。
核心竞争力的培养，主要有以下三点：
第一，技术创新。技术创新包括服务创新和产品创新，技术创新的途径有两种：一种是请进来，一种是走出去。不断地考察对方、研究对方，以找到适应于企业自身发展所需要的技术和服务。
第二，组织因素。组织因素是一个企业在组织上的更新，包括协调、沟通、传达和信息传播的速度，组织必须服从于企业的发展、服务于员工、服务于客户，这样的组织架构才能做到上下顺通。
第三，人力资本因素。人力资本从企业发展的角度，让员工充分实践以人为本的理念，使他们获得更多学习培训的机会。
此外，在企业没有竞争力的时候，我们要懂得变革。因此，企业要不断打造一个变革的团队，将所学的东西融会贯通，寻求质量改进、流程重组、业务流程再造，组织管理的突破，并随时准备带领同事进行改革实践，并勇于承担风险。
如何培养餐饮企业核心竞争力。
培养核心竞争力，首先要建立学习型组织，通过不断的学习来改革本身的组织。企业的困惑在学习中都能够找到答案。建立学习型组织必须做到：
全员学习。上到决策层，下到操作层，都要全心地投入学习，加强不同层次，不同岗位，不同过程，不同技术的技能学习。
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