1000 施工管理。
1010 施工方的项目管理。
建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段（编制项目建议书、可研报告）实施阶段使用阶段。（三阶段）
项目各参与方项目管理涉及的阶段、目标和任务。
施工总承包方和施工总承包管理方的比较。
1020 施工管理的组织（重点）
影响项目目标实现的因素（3个）组织、人、方法与工具。
系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素（管理目标失控。对项目管理进行诊断，首先应分析组织方面的问题）
目标控制的主要措施（4个）组织、管理、经济、技术。
组织措施是最重要的措施。
组织论主要研究：组织结构模式、组织分工、工作流程组织。
组织结构模式（职能、线性、矩阵）反映各子系统部门、人员指令关系，、是相对静态的组织关系。
组织分工反映各子系统的工作任务分工和管理职能分工、是相对静态的组织关系。
工作流程组织反映系统中各工作之间的逻辑关系，用来描述工作流程组织的组织工具，是一种动态关系。
三种组织结构模式的比较。
工作任务分工表：首先对管理任务进行详细分解，然后明确项目经理、主管部门或主管人员的工作任务，并明确主办、协办、配合的部门，每一个任务至少有一个主办工作部门。
工作任务分工表应视项目的进展做必要性的调整。
管理职能的分工表：首先对管理任务进行详细分解，再确定项目经理、各工作部门、各工作岗位职能分工。
工作流程组织包括：管理工作流程组织（投资、进度、合同、付款和设计变更等流程）
信息处理工作流程组织（月进度报告数据处理流程）
物质流程组织（钢结构深化设计、弱电工程物资采购、外立面施工工作流程）
1030 施工组织设计的内容和编制方法。
施工组织设计一般包括以下基本内容：5项。
1.工程概况。
2.施工部署及施工方案（安排施工顺序）
3. 施工进度计划（时间上的安排）：
4．施工平面图（空间上的全面安排）
5．主要技术经济指标（施组设计文件在技术经济效益的全面评价）
施工组织设计根据编制的广度、深度和作用的不同可分为三类：
三类施工组织设计的比较。
施工组织设计的编制程序（重点注意3-4-5-6之间的顺序）
不可逆转的顺序是：拟订施工方案后才可编制施工总进度计划(因为进度的安排取决于施工的方案)；编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划(因为资源需求量计划要反映各种资源在时间上的需求)。
顺序可根据具体项目而定的是：施工的总体部署和拟订施工方案，往往可以交叉进行。
1040建设工程目标的动态控制。
项目目标动态控制的工作程序：
第一步，准备工作：目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。
第二步，在建设项目实施过程中对建设项目目标进行动态跟踪控制。
收集建设项目目标的实际值，
定期(如每两周或每月)进行建设项目目标的计划值和实际值的比较；
通过建设项目目标的计划值和实际值的比较，进行纠偏。
第三步，如有必要，进行建设项目目标的调整。
项目目标控制的措施（4个）
组织（任务分工、人员、流程、组织结构）、
管理（调整管理的方法和手段、改变施工管理和强化合同管理、风险管理、价值工程方法、网络计划应用、索赔、信息技术应用）
经济（和资金有关）、
技术（调整设计、改进施工方法、改变施工机具）
项目目标动态控制的核心是定期将目标的计划值和实际值进行比较、发现偏离采取措施纠偏。
项目目标控制分事前主动控制（分析导致目标偏离的因素、采取预防措施）、过程动态控制（定期比较、纠偏）
运用动态控制原理对进度、成本、质量进行控制，一般项目控制周期为一个月、重要的项目可定为一旬或一周，计划值与实际值的比较应是定量的数据比较，比较的结果是进度跟踪和控制报告。
成本控制的计划值和实际值比较包括：合同价与投标价相应成本比较。
合同价与施工成本规划中的相应成本。
合同价与实际施工成本。
合同价与工程款支付中的相应成本项。
施工成本规划与实际施工成本。
计划值和实际值是相对的。
1050 施工方项目经理的工作性质、任务和责任。
大中型工程的项目经理必须由有建造师证书的人员担任，我国，施工企业项目经理是受企业法定代表人委托对施工项目施工过程全面负责的项目管理者。是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
建造师是专业人士名称，项目经理是一个岗位的名称。
国际上、并不是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表、他的任务仅限于主持项目管理工作，主要任务是项目的目标控制、和组织协调。
项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位。
编制目标责任书的依据：
合同、组织管理制度、项目管理规划大纲、组织的经营方针、目标。
项目经理在企业法定代表人授权范围内行使的管理权力：受托签署合同、选择施工队伍，任务包括行政管理和项目管理。
建设工程项目管理规范》项目经理的权限：注意4个参与、两个授权范围内行使。
建设工程项目管理规范》项目经理的职责：参与竣工验收。。授权范围内利益分配。、协助项目检查、鉴定评奖申报。
工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制，项目经理在项目施工中处于中心地位、对工程项目施工负有全面管理的责任。
项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任，**主管部门主要追究其法律责任，企业主要是追究其经济责任，如果导致企业损失，企业也可追究其法律责任。
1060 施工风险管理。
风险是指损失的不确定性，对建设工程而言，是指影响项目目标实现的不确定性因素。
风险量指的是不确定的损失程度或损失发生的概率。通常用损失程度和发生概率的乘积表示。
风险的区域分为4个，a区风险最大， d区风险最小，b区和c区风险相等。
风险的等级分为 5级， 5级很大，1等极小，2等、3等、4等为中等风险。
建设工程施工风险的类型（4种）
组织风险（人员、能力、知识、经验）
二建施工管理重点总结
施工管理 第四版 项目管理的核心任务是项目的目标控制。项目管理内涵 自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制。epc 设计施工采购承包。建设工程全寿命周期 项目的决策阶段 编制项目建议书，编制可行性研究报告 实施阶段 使用阶段。施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任。组织结...
二建施工管理重点总结
建设工程施工管理。第一章 施工管理 20分 动态控制原理是项目目标控制的基本方 单选 第一节 施工方的项目管理。1.项目管理的核心任务是项目的目标控制。单选 2.建设工程项目管理的内涵是 自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标 进度目标和质量目标得以实现。其中 项目策划 指...
二建施工管理重点总结
建设工程施工管理。第一章 施工管理 20分 动态控制原理是项目目标控制的基本方 单选 第一节 施工方的项目管理。项目管理的核心任务是项目的目标控制。单选 建设工程项目管理的内涵是 自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，建设工程施工管理。第一章 施工管理 20分 动态控制原理是项目目标控制的基...