2024年工作总结

2012是不寻常的一年，是我们xxx长足发展的一年，我们xxx在孙总的领导下，作为xxx人的我们利用拼搏和智慧的实干精神，完成了2024年制定的合同目标，同时在这一年里我们起动了信息化、战略落了地同时也搬进了新家，我也迎来的新的岗位和任务，在此感谢领导的信任和同事们的支持，希望在新的岗位中能够得大家的帮助和认可，以下就我2024年所分管的部门及分公司做一个汇报，同时也希望我对新岗位的认识和规划得到大家的评议：

1、副总经理的管理总结。

作为新入职的副总经理，在这一年里我以业务流为线，以模块管理为面，以执行为点，分层次分级别进行了管理和培训，进行了任务分解和执行。

1.1投标策划。

投标策划的目的是为了在无风险经营的前提下提高中标率，在投标前期，我们组织项目经理、技术人员、采购工程师及造价工程师进行投标前的策划；其内容包括，第一，将招标文件进行分析，找出技术要点，分析界面划分的合理性，进行节点深化；第二，合理划分专项分包与劳务分包界面，使项目在中标后执行过程中，做到责任明确，减少分包合执行过程中的争议，尽量缩小投标成本与实际成本的差异；第三，分析清单，合理确定材料规划型号，合理确定加工方式及询价方法；第四，根据招标方及项目具体情况确定**及措施费组价模式；第五，对任务进行合理分解，责任明确；第六，在答疑过程中对答疑文件的合理性进行把控。

1.2合同评审及交底。

1.2.1合同评审的目的是为了在中标后，根据不同部门、不同专业对合同文件的理解和关注点的差异，提出合同履约风险，使得在合同履约过程中合理规避风险；

1.2.2今年所中标的项目中，在项目执行开始前，由合约制作交底文件，项目管理人进行系统的合同交底，使合同在履行中合理规避合同风险；

1.2.3合约部及采购部，初步制定了适合企业发展的劳务合同、专项分包合同及材料采购合同文本，使行所有分包项目责任明确，界面划分明确，为项目执行中提供前期保障。

1.3目标成本制定的合理性、及时性对于项目执行及企业运行的风险管控至关重要，至此制定了计划管理方案，完善了成本管理台账；制定了结合招标、答疑、投标**及合同条款为一体的、科学的、可操作性强的总成本分析，并与相关管理部门及人员进行交底。

1.4过程目标成本的管控、分析及调整是对目标成本制定合理性的深化和追踪，这一环节的及时性直接影响项目执行的安全，但是作为合约部能够接收的信息仅仅是项目部确认的签证，对于项目的具体情况知之甚少，这就直接影响到了目标成本的管控。今计划制定和执行的过程成本管控模式因易岗而夭折。

1.5资源平台的配置。

1.5.1劳务资源。

建立健全劳务分包、专项分包资源平台，公司劳务资源平台建设是公司目前发展需要解决的第一要务，在2024年我接管合约采购时的我们的劳务资源仅有x、x、x、x、x这五支队伍，而在这里能做精装公寓的劳务仅有x、x、x、x，在2024年的xx4～6号楼，x和x都已大伤元气，在2024年年底结账时，x的风险尤为突出，当时他还有xx7号楼、招商及xxx，当时曾想过让x退出xx7号楼，x本人也想过要退出，但是我们不能让其退出，因为我们的劳务资源严重不足，没有第二人选，只能让其在风险中运行；在xxxxx别墅需要劳务资源时，由于种种原因，造成已无人可去、无人可派的局面；在这种情况下，在未有层层选拔情况下，临时找到一家队伍李国祥，将其派往xxx，在过程中由于对现场情况的不了解，又疏于过程成本跟踪及管控，直接导致了“跳楼事件”的发生；之后痛定思痛我一定要搭建我们公司的劳务资源平台及劳务引进办法，在今年这一年里，我们共面试了近40家劳务队，经过层层面试选拔，最终通过审核的劳务有9家，使得今年所有中标工程都有人做，在劳务规划中我们规划所有劳务不会超过两个工程，根据劳务特点合理安排项目，为项目安全运行提供了保障；

1.5.2材料资源。

今年年初我提出了实行集中招采制度，选用我与公司发展相匹配的材料**商作为合作伙伴，集中招采可以降低质量风险，可以降低劳务成本，可以为xxx的发展提供支持，我们在上半年对材料商进行初步摸底，初步选定了材料厂家，并且在项目进行了试用，后期因为种种原因及我个人易岗，最终未得到实施。在大宗材料采购方面，最成功的案例是xxx华润的石材，不仅采用招标方式确定石材合同价，而且还成功对石材结点进行了深化，大大降低了采购成本。

2、xxx分公司。

xxx分公司今年对于公司是伤，对于我个人和xxx来讲是一生永远无法愈合的痛，每每提及心里总是充满了痛和泪；在我得到出任xxx分公司总经理时，就是惊喜！心里充满激情，喝望着能早一天去xxx看看，至到xx的春铭会，才得以如愿，到xxx以后，项目经理及整个项目都是我第一次接触，看到的项目是那么的优秀，整个项目是那么的团结；我就在思考，这么好的项目、这么好的市场、这么好的机遇，我作为分公司的总经理能带给他们什么，仅仅靠遥控就如何实现管理？我行吗？

经过后来的两次交流，我觉得，我可以为他们做的有三点，第一点是创造他们与总公司交流的平台；第二点是提供经济管理的支持，第三点是需要总公司的理解，因为对于分公司项目在遇到困难时除了自我消化还是自我消化，我决定首先融入这个集体，给他们以理解和支持，虽说我在xxx没有几次，但是我做到了很快融入这个集体，建立了和谐的工作平台并且为项目输送了一名技术和一名安全员。通过与甲方项目总经理及其他管理人员交流，拉近了我分公司与甲方的距离，并且在逐步接近甲方最难对付的成本经理，市场在一步步开拓，逐渐打开。

在xxx通过谈判的方式，最终取得了xx二期和xx样板项目之后，通过与总公司协调，为xxx公司输送了两名技术和管理过硬的项目管理人员，至此xxx分公司项目管理平台基本搭建完成。

在xxx分公司管理中不得不提及痛中这痛，在我最后作为xxx分公司总经理最后一次去xxx处理最后抢工的甲方约谈。在我到现场熟悉了现场施工条件后，下午开会后，会同项目部制定了最后抢工方案，问题最大的就是劳务人员严重不足，而且存在消极怠工现象，而恰在当天晚上工地上突发工人病危，经抢救无效死亡；之后一边处理工人病故及赔偿的所有事谊，一边与xxx协调上人事谊，至此xxx对于工地上人已应承一月有余，同时北京xxxxx工人已经发生过到甲方项目部围堵的现象；在我们面前的有两个问题，第一，是蓝山项目的利益，第二，是xxx；最终确定以保住市场为主，因为xxx在xx可以围甲方项目部，而在xxx是绝对不可以，因为有过负面新闻、有着年青而没有管理的甲方、有着不敢担当青任的甲方项目总经理的xxx蓝山项目部太脆弱了，我们不想这样离开xxx，不想因为一个项目丢失xxx整个市场；最终我们放弃了xxx队伍，引发企业的项目成本大大的增加，给公司造成了巨大的损失，这里边有无奈，有悲痛、有愤怒、有希望！它将是我一生永远无法抹去的痛！

3、合约部的工作总结。

3.1投标工作。

今年的中标率是67.3%，2024年的中标率是69.6%，今年较去年有所下降。

中标比例的下降的原因主要有四个：第一，市场开拓，例如：xx投标4次（xx万达中标），xx1次，xx投标3次；第二，业务目标定位，例如：

xx投标4次；第三，公司业务选择有倾向，例如，xx项目的投标3次，xx、xx项目；第四，成本分析失利及决策方法保守造成失标，例如，首创商业因为资源配置及决策保守造成失标，xxxx和北京龙湖成本分析与投标决策脱节造成失标。

虽然今年中标率有所下降，但是我们依然完成了今年的投标任务，并且开拓了新的市场，我们上游业务链增加了xx、xx、xx、xx、xx地产和xx商业；xx、xx是高端公寓的代表，xx是商业地产转型公寓地产的异军突起，xx商业是我们公司商业装饰的开端。

我们以市场为先峰，以成本为优势，以工程为基础，以决策为主导的投标模式，充分展现了我们xxx在同行业的竞争优势，在大连万达的投标过程中，从我们通过前期的勾通、中期的对接、项目经理面试乃至材料样板，都远远超越了竞争对手，以至于我们在高于万达定标价的情况中标，我们xxx人利用通过自身的团结协作的企业文化、项目管理的竞争优势在房地产行业的“冬季”，共同缔造了我们“xxx”的“春天”。

3.2合同管理。

合同管理在企业经营中的作用是不言而喻的，签订过程中的存在风险直接影响到项目的执行，地产业的合同特点是，作为承包商的我们没有多少话语权；所以我们通过对合同进行认真的分析，找出合同中存在风险，及时制定规避风险的策略，在2024年中我们做到了所有合同都有交底，并且在交底过程中，共同研究制定规避风险的方法，使得今年所签合同履约过程中无风险。

同时，通过xxxxx事件的经验和对原有劳务分包合同的分析，制定了相对合理、合法的标准劳务分包合同文本，将所有分包合同的签订对象作了统一规定，规定所有分包合同的分包方必须具有合法的劳务分包资质，降低了企业经营的风险。

3.3目标成本管理。

目标成本制定的合理性，对项目运行的安全至关重要，根据中标情况、项目具体情况、劳务派遣等因素及时、准确的编制目标成本，并且根据公司发展情况对目标成本模式进行了优化，使目标成本更加合理、准确，为项目部执行奠定了良好的基础。

3.4分包管理。

根据公司劳务情况、专业队伍资源平台，制定合理、科学的劳务派遣方案，并根据公司招标制度选择合适的分包队伍进行**谈判，通过评审程序确定承包商并及时签订分包合同，并按月度进行合同增减造价管理，为项目安全执行提供便捷的管理条件。

自从将部门岗位在在施工程管理职责分工明确后，分工合作，各尽其责，劳务月度洽商的办理较往年有了很大的改进。

3.5成本控制。

所谓成本控制，是指在过程中及时与项目勾通，了解劳务真实成本，并且及时调整劳务合同价及目标成本，为项目安全运行提供支持，此项工作的及时性直接关系到项目运行的安全，我们在今年年初就开始研究动态的管控方案及方法，如何能做到及时和准确，在后半年，我初步把管理方法做成了联动雏形，但由于易岗，不同的管理方法及人员不同，此项也就夭折了！

3.6洽商管理。

洽商管理一至是我公司的薄弱环节，洽商面单的合理性直接影响到结算速度的快与慢，进而影响公司的资金回款；由于公司发展迅速，项目管理团队参差不齐，洽商管理培训是急需解决的问题，我们在日常工作很繁重的情况下，准备了相关培训资料，但是培训的难点在于时间，第一，项目部编制无法有充足的时间去做整体培训，第二，合约部与项目的时间无法统一，造成了洽商管理工作的恶性循环，期望在2024年中一定要把洽商培训工作落到实处，真正做到让企业经营无风险。

3.7竣工结算。

结算进度的快慢直接影响公司资金周转及利用率，目前影响结算进度的主要原因有三点，首先是洽商争议，其次是扣款，第三是甲供材；在工程竣工后大多项目洽商面单还齐全，造成有造价无人对，并且有的面单本身就具有争议，无法确定量和价；扣款在项目执行过程出现的，因为扣款多少的争议造成结算无法进行或滞后；甲供材的面单也是造成结算进度的主要原因之一，很少有项目在竣工后能把甲供材对齐，能把甲供材单据完善；这些问题都制约了结算进度。

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